Kosten einer Unternehmensnachfolge oder eines M&A-Projektes
Kosten einer Unternehmensnachfolge oder eines M&A-Projektes

Kosten einer Unternehmensnachfolge oder eines M&A-Projektes

Was kostet meine Unternehmensnachfolge oder mein M&A-Projekt? Welche Vergü­tungs­mo­del­le existie­ren in der Berater­bran­che und welche davon sind seriös? Beson­ders Famili­en­un­ter­neh­mer, die vor ihrem Unter­neh­mens­ver­kauf stehen, inter­es­sie­ren sich für die Beant­wor­tung dieser Fragen. Micha­el Feier, KERN-Partner der Standorte Wien und Graz stellt nachfol­gend branchen­üb­li­che Vergü­tungs­mo­del­le sowie deren Vor- und Nachtei­le vor und gibt Orien­tie­rungs­tipps zu den Kosten, mit denen ein Unter­neh­mer rechnen sollte. 

Im Mittel­punkt der Betrach­tung stehen die W-Fragen. Dies ist notwen­dig, da hier beson­ders das „Wer“ ganz wesent­lich das „Wie“ und das „Wieviel“ im Markt der Unter­neh­mens­nach­fol­ge­be­ra­tung beein­flusst. So viel vorab: Seriö­se Berater arbei­ten mit trans­pa­ren­ten Struk­tu­ren und mit einem realis­ti­schen Unter­neh­mens­wert. Hierzu später mehr. 

Vergü­tungs­mo­del­le in der Unternehmensnachfolge

Grund­sätz­lich kennt der Markt die folgen­den drei Modelle:

  • Honorar auf Erfolgsbasis
  • Monats­pau­scha­len und Erfolgsprovision
  • Beratungs­ho­no­rar und Erfolgsprovision

1. Vergü­tungs­mo­dell: Honorar auf Erfolgsbasis

Wir begin­nen mit der häufig auftre­ten­den Vergü­tungs­form des Honorars auf reiner Erfolgs­ba­sis. Im Wachs­tums­markt der Unter­neh­mens­nach­fol­ge­be­ra­tung gibt es vor allem Unter­neh­mens­ver­mitt­ler oder -makler, die ihre Dienst­leis­tung in dieser Form anbie­ten. Diese Varian­te stellt oft den Versuch des schnel­len Abschlus­ses in den Vorder­grund. Die indivi­du­el­len Beson­der­hei­ten eines Famili­en­un­ter­neh­mens, eine solide Analy­se und die Erstel­lung profes­sio­nel­ler Verkaufs­un­ter­la­gen finden hier jedoch nur unzurei­chend Berück­sich­ti­gung, bedür­fen gerade bei einem so wichti­gen Projekt aber einer echten Beglei­tung. Bei länge­ren Projekt­lauf­zei­ten oder anspruchs­vol­le­ren Aufga­ben verlie­ren die Berater leicht das Inter­es­se und wenden sich lieber dem nächs­ten Projekt zu. Das M&A-Projekt ist dann, vorläu­fig, beendet.

Die Kosten dieser Form der Unternehmensnachfolge liegen zunächst bei null. Eine anschlie­ßen­de Wieder­be­le­bung des Projek­tes erfor­dert dann aber eine länge­re Ruhepau­se. Denn beson­ders in überschau­ba­ren Branchen wirkt sich ein Neustart eher negativ auf den erziel­ba­ren Verkaufs­preis aus.

Tipp: Auf klare Mandats­ver­hält­nis­se achten

Wenn das Vergü­tungs­mo­dell schon vom in Deutsch­land üblichen Bestel­ler­prin­zip abweicht, (Anmer­kung: in Öster­reich ist das Bestel­ler­prin­zips noch in Diskus­si­on) ist Vorsicht geboten. In diesem Fall ist der Berater nur vermeint­lich vom Verkäu­fer manda­tiert und ein Inter­es­sen­kon­flikt ist nahelie­gend. Die Erfolgs­pro­vi­si­on und weite­re Kosten der Unternehmensnachfolge sollen aber vom Käufer bezahlt werden. Ein häufi­ges Indiz für ein ungeklär­tes Mandant­schafts­ver­hält­nis. Ein seriö­ser M&A-Berater vertritt seinen Mandan­ten und dieser honoriert ihn leistungsgerecht.

Hans-Reinhart Grünbaum, Jurist bei der IHK Frank­furt im Inter­view mit dem Nachfol­ge­club Sachsen-Anhalt, äußert sich wie folgt dazu: 

Mir bekann­te seriö­se Berater gehen auf den Wunsch, ausschließ­lich erfolgs­ab­hän­gig bezahlt zu werden, nur ausnahms­wei­se ein. Eine fundier­te Leistung ist mit nicht zu unter­schät­zen­dem Arbeits­auf­wand verbun­den. Der Erfolg der Vermitt­lung hängt dagegen nur zum Teil vom Berater ab.“

Aus diesem Grund erwies es sich als sinnvoll, die Beratung und Vermitt­lung getrennt zu betrach­ten und zu vergü­ten. In der Praxis haben sich deshalb diese zwei Model­le etabliert.

2. Vergü­tungs­mo­dell: Monats­pau­scha­len und Erfolgsprovision

Insbe­son­de­re bei sehr großen Unter­neh­mens­trans­ak­tio­nen hat sich die Vergü­tung auf Basis von Monats­pau­scha­len, den sogenann­ten „Retai­nern“, mit einer nachfol­gen­den Erfolgs­pro­vi­si­on etabliert. Für die Auftrag­ge­ber ergibt sich daraus eine besse­re Planbarkeit.

Im famili­en­geführ­ten Mittel­stand führt diese Vorge­hens­wei­se jedoch oft in eine typische „Beratungs­fal­le“. Denn die aus einem solchen Vertrag mit oft bis zu zweijäh­ri­ger Laufzeit resul­tie­ren­den Gebüh­ren lassen die Kosten ihrer Unternehmensnachfolge schnell auf mehre­re zehntau­send Euro anwach­sen. Wenn obendrein noch eine detail­lier­te Leistungs­be­schrei­bung und ein aussa­ge­fä­hi­ger Projekt­plan fehlen, bleiben konkret messba­re Ergeb­nis­se ebenfalls oft aus.

Tipp: Ermit­teln Sie schon vorab den Wert Ihres Unter­neh­mens und gewin­nen Sie zusätz­li­che Planungs­si­cher­heit für die Planung Ihrer Unternehmensnachfolge. 

Da seriö­se Berater ihr Geld nicht über hohe monat­li­che Pauscha­len verdie­nen, lohnt sich ein Blick auf das dritte Vergütungsmodell.

3. Vergü­tungs­mo­dell: Beratungs­ho­no­rar auf Erfolgsprovision

Ein klar definier­tes Angebot mit einer Leistungs­be­schrei­bung macht die Kosten einer Unternehmensnachfolge oder eines M&A-Projek­tes vorab klar. Die schrift­lich fixier­te Leistungs­be­schrei­bung enthält Festprei­se für eine Unter­neh­mens­be­wer­tung nach dem öster­rei­chi­schen Standard gemäß dem Fachgut­ach­ten KFS BW1 (Fachse­nat für Betriebs­wirt­schaft und Organi­sa­ti­on der Kammer der Wirtschafts­treu­hän­der) sowie ein profes­sio­nel­les Exposé und zeitab­hän­gi­ge Kompo­nen­ten für die Verhand­lungs­mo­de­ra­ti­on. Der aussa­ge­fä­hi­ge Projekt­plan hält die wesent­li­chen Meilen­stei­ne des Projek­tes als Termin fest. Jede erbrach­te Leistung wird somit nachvoll­zieh­bar. Mit der im Erfolgs­fall fälli­gen Provi­si­on werden zudem wesent­li­che Teile der Vorlauf­kos­ten fair verrechnet.

In selte­ne­ren Fällen erfolgt eine pauscha­le Abrech­nung von Dienst­leis­tungs­pa­ke­ten bei Errei­chung vorab definier­ter Ziele, wie etwa für die Fertig­stel­lung des Exposés oder die Unter­zeich­nung eines Letter-of-Intent.

Wie hoch sind die Kosten einer Unternehmensnachfolge oder eines M&A-Projek­tes?

Aufgrund der Komple­xi­tät eines Verkaufs­pro­jek­tes ist die exakte Höhe der Kosten für eine Unternehmensnachfolge oder eines M&A-Projek­tes im Vorfeld nicht seriös vorher­zu­sa­gen. Typische Kosten aber entste­hen zum Beispiel für:

  • Die Erstel­lung eines Unter­neh­mens­ex­po­sés und einer Unternehmensbewertung
  • Die Suche von Unter­neh­mens­nach­fol­gern mit Prüfung der Hinter­grün­de und Absichten
  • Die geziel­te Anspra­che von abgestimm­ten Kaufinteressenten
  • Die Verhand­lungs­be­glei­tung
  • Die Due Diligence (DD), die Stärken- und Schwä­chen­prü­fung einer Unter­neh­mung im Detail. Bei kleine­ren Betrie­ben geschieht dies auch „händisch“ durch Einsicht­nah­me der Akten und Verträ­ge. Bei größe­ren Trans­ak­tio­nen setzt sich immer mehr eine Online-Varian­te in digita­ler Form durch. Der Zeitauf­wand für die Vorbe­rei­tung und Durch­füh­rung einer solchen Prüfung durch den Käufer ist beträcht­lich. Seriö­se Nachfol­ge­be­ra­ter helfen den Ablauf einer Due Diligence zu struk­tu­rie­ren und den damit verbun­de­nen Aufwand zu minimieren
  • Die Kosten für Steuer­be­ra­ter und Anwäl­te zur Beglei­tung steuer­li­cher und recht­li­cher Frage­stel­lun­gen, der Erstel­lung eines LOI (Absichts­er­klä­rung) und des Kaufver­tra­gesDie Notar­kos­ten (Kleine Ausnah­me: Die übernimmt meistens der Käufer) sowie
  • Die Erfolgs­pro­vi­si­on

Die durch­schnitt­li­chen Kosten einer Unternehmensnachfolge oder eines M&A-Projek­tes bewegen sich regulär zwischen fünf und zehn Prozent der Trans­ak­ti­ons­sum­me. Dies beinhal­tet dann zumeist die Kosten aller an der Trans­ak­ti­on betei­lig­ten Berater, Spezia­lis­ten und Dienstleister.”

Ingo Claus, KERN-Nachfol­ge­spe­zia­list am Stand­ort Osnabrück 
Eine erfolg­rei­che Unternehmensnachfolge ist eine Inves­ti­ti­on.

Mein Kolle­ge Ingo Claus verweist hier auf einige essen­zi­el­le Punkte im Beratervertrag: 

Ein Firmen­in­ha­ber sollte daher nicht nur auf die Inves­ti­tio­nen für die komple­xe Beratung, sondern immer auch auf die Laufzeit eines Berater­ver­tra­ges achten. Seriö­se Berater verein­ba­ren in der Regel überhaupt keine zeitli­chen Bindungs­fris­ten, sondern setzen das Vertrau­en als Gradmes­ser für eine Zusam­men­ar­beit an. Wenn Berater dennoch eine zeitli­che Bindung verlan­gen, ist dringend davon abzuraten.”

Ingo Claus, KERN-Nachfol­ge­spe­zia­list am Stand­ort Osnabrück

Leidet das Vertrau­en an einer Stelle des Beratungs­pro­zes­ses, muss eine Trennung jeder­zeit als Option für den Auftrag­ge­ber möglich sein. Ohne jegli­che Fristen.

Zusam­men­fas­send lässt sich sagen, dass eine gute Nachfol­ge­be­glei­tung eine Inves­ti­ti­on ist. Vor dem Hinter­grund des zuneh­men­den Unter­neh­mer­man­gels eine lohnens­wer­te, vermei­det sie jedoch die etwai­gen Folge­kos­ten schlech­ter oder fehlen­der Beratungen. 

TIPPS zum Weiterlesen:

Sprechen hilft, auch bei der Unternehemensnachfolge 

Woran erken­nen Sie seriö­se Berater für den Unternehmensverkauf?

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