Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen - Last oder Lust? | KERN

Unternehmensnachfolge in Famili­en­un­ter­neh­men - Last oder Lust?

Inter­view mit Nils Koerber, Gründer von KERN – Die Nachfolge­spezialisten – zum Thema “Unternehmensnachfolge in Famili­en­un­ter­neh­men”

Herr Koerber, warum fällt Famili­en­un­ter­neh­mern das „Loslas­sen“ eigent­lich so schwer?

Nils Koerber: Die Antwort ist für jeden Überge­ber einer Firma vielschich­tig und indivi­du­ell. Was wir in unserer tägli­chen Arbeit mehrheit­lich feststel­len können, sind drei wesent­li­che Hinter­grün­de.

  1. Es fehlt dem älteren Unter­neh­men ein neues Ziel. Eine Vision von einem neuen Leben nach dem Unter­neh­men, welche ihn motiviert diesen Schritt zu gehen.
  2. Egal ob ich meine Firma verkau­fe oder Kinder die Nachfol­ge überneh­me: Viele Entschei­der fühlen sich mit der Nachfol­ge­fra­ge auch selbst in Frage gestellt.
  3. Fehlen­de oder lücken­haf­te Vorsor­ge machen es beson­ders den Inhabern kleine­rer Unter­neh­mun­gen schwer, genügend Einkünf­te für den neuen Lebens­ab­schnitt zur Verfü­gung zu haben.

Und was wäre der konkre­te Tipp für eine Lösung?

Nils Koerber: Ich empfeh­le jedem Überge­ber, sich mal für 1-2 Tage komplett aus dem Alltag rauszu­zie­hen und in eigener Stille sich Fragen zu stellen.

  1. Was berei­tet mir heute und zukünf­tig nachhal­tig Freude?
  2. Was könnte der Sinn meiner Nachfol­ge­lö­sung sein?
  3. Und was muss ich tun um diese Ziele zu errei­chen?

Das klingt nach einer sehr persön­li­chen Heraus­for­de­rung und Reflek­ti­ons­fä­hig­keit?

Nils Koerber: Ganz bestimmt. Wer tagein tagaus über viele Jahre, sogar Jahrzehn­te, verant­wort­lich in seinem „System“ Firma tätig war, nimmt sich selten schon früh die Zeit für diese gewich­ti­gen Frage­stel­lun­gen.

Aus unserer Sicht ist es aber genau das Prinzip der Eigen­ver­ant­wor­tung, das unter­neh­me­risch im Alltag gelebt wird. Für die ganz priva­te Lebens­pla­nung wird es jedoch häufig verges­sen. Klingt ein wenig ungewöhn­lich, aber es fällt Senior-Unter­neh­mern wirklich schwer. Es ist wie etwas Neues zu lernen. Etwas Unbekann­tes anzuschau­en. Auch wenn ich es selbst bin.

Was würden Sie denn einem Unter­neh­mer empfeh­len, wenn Kinder Lust haben, eine Unternehmensnachfolge in Famili­en­un­ter­neh­men anzutre­ten?

Nils Koerber: Aus meiner eigenen Lebens­ge­schich­te mit unserem frühe­ren Famili­en­un­ter­neh­men, mit meinen Eltern und Geschwis­tern, steht für mich die Freiheit dieser gewich­ti­gen Entschei­dung an erster Stelle.

Freiheit aus der Sicht der Eltern die überge­ben und Freiheit aus der Sicht der Kinder die überneh­men.

Was meine ich damit?

Kinder sollten im Ideal­fall wissen und auch fühlen können, dass eine Übernah­me des elter­li­chen Betrie­bes wirklich freiwil­lig erfol­gen kann. Ich kann, ich muss aber nicht. Und es erfolgt auch kein Bezie­hungs­dra­ma zwischen Eltern und Kindern oder sogar Liebes­ent­zug. Ich kann als Kind wirklich frei entschei­den, ob ich mich dazu berufen fühle.

Und das gilt umgekehrt auch für die Eltern, die Überge­ber einer Firma.

Die Unter­neh­mung die alle ernährt, hat Anfor­de­run­gen an zukünf­ti­ger Führung. Welche Quali­tä­ten braucht es in der Führung? Und ist es dann wirklich der Nachwuchs der diese Aufga­be in der Zukunft erfolg­reich lösen wird?

Sind die Kinder bereit ihre Ausbil­dun­gen und Quali­fi­ka­tio­nen danach auszu­rich­ten?

Und je nach Entwick­lung sollten Eltern dann auch die Freiheit besit­zen, sich ggf. anders zu entschei­den und ihren Betrieb zu verkau­fen.

Das gilt es für beide Seiten zu akzep­tie­ren.

Das klingt ja schon in den wenigen Sätzen nach Konflikt­po­ten­ti­al und einem anspruchs­vol­len Umgang in einem Famili­en­sys­tem.

Nils Koerber: Stimmt! Und gerade die beson­ders enge Bezie­hung von Famili­en­mit­glie­dern macht diesen Entwick­lungs­pro­zess in der Nachfol­ge­lö­sung schwer. Die Rollen in der Familie unter­lie­gen einem komplett anderen Werte­sys­tem als die Rollen und Ansprü­che in einer Unter­neh­mung.

Und genau da liegt die Schwie­rig­keit und birgt eine ganze Menge Konflikt­po­ten­ti­al bei Unter­neh­mens­nach­fol­gen in Famili­en­un­ter­neh­men.

Und wie kann es dann gelin­gen? Was wären die Optio­nen für den Beginn einer Unternehmensnachfolge in Famili­en­un­ter­neh­men?

Nils Koerber: Alle Betrof­fe­nen, Überge­ber und Überneh­mer sind langjäh­ri­ge Mitglie­der einer Familie und unter­lie­gen somit ganz bestimm­ten Glaubens­sät­zen und Projek­tio­nen. Wir empfeh­len auf jeden Fall für diese Prozes­se immer einen neutra­len und sehr erfah­re­nen, exter­nen Spezia­lis­ten und Modera­tor bzw. Media­tor als Beglei­ter hinzu­zu­neh­men.

Er hat dann die Aufga­be die richti­gen Fragen zu stellen, helfen zu reflek­tie­ren und Sicht­wei­sen zu überset­zen.

Das ist übrigens der gewich­ti­ge Grund, warum in unserer Berater­grup­pe fast alle Partner Zusatz­aus­bil­dun­gen als Media­to­ren und syste­mi­sche Coaches in die Beratung mit einbrin­gen können.

Und was empfeh­len Sie, wenn Kinder nicht wollen, können oder dürfen?

Nils Koerber: Ein Trend, der inzwi­schen nach unserer Betrach­tung für gut über 50% der deutschen Famili­en­un­ter­neh­men der Alltag ist.

Ich lasse die Hinter­grün­de an dieser Stelle außen vor und konzen­trie­re mich für Ihre Leser auf die Lösung Ihrer Frage.

Wenn sicher ist, dass inner­halb einer Familie keine Lösung im Generationswechsel zu erwar­ten ist, stellt der Verkauf der Unter­neh­mung auf jeden Fall eine gute Alter­na­ti­ve dar.

Es heißt ja nicht, dass etwas nicht funktio­niert, sondern in der jewei­li­gen Familie kann eben die Geschich­te nicht weiter geschrie­ben werden. Es gibt aber viele andere Einzel­per­so­nen oder Unter­neh­men, die mit Sicher­heit Inter­es­se an einer exter­nen Nachfol­ge­lö­sung haben. Und dahin­ter stecken i.d.R. und mehrheit­lich immer wieder andere Famili­en.

Der Mittel­stand bleibt also in familiä­rer Hand und die beson­de­re Kultur von Famili­en­un­ter­neh­mun­gen wird in eine neue Familie überführt.

Und wie sehen Sie Nachfol­ge­lö­sun­gen mit den Mitar­bei­tern in einer Firma?

Nils Koerber: Auch das kann eine tolle Lösung sein. Ein sogenann­ter MBO (manage­ment buy out) macht eine Nachfol­ge oftmals sogar leich­ter. Die leiten­den Mitar­bei­ter der betrof­fe­nen Unter­neh­mung kennen das Gebil­de schließ­lich aus dem FF und benöti­gen häufig sogar keine große Einar­bei­tung oder Einwei­sung.

Da wissen beiden Seiten, Überge­ber und Überneh­mer, was sie erwar­tet und worauf es ankommt.

Zugleich kann die Finan­zie­rung einer Trans­ak­ti­on eine solche Lösung auch beson­ders schwie­rig machen.

Woran liegt das?

Nils Koerber: Nicht jeder Mitar­bei­ter eines Famili­en­un­ter­neh­mens verfügt privat über die mögli­chen Mittel und kann eine eigene Finan­zie­rung auf die Beine stellen. Wenn dann nicht der Überge­ber bereist ist zu helfen, wird es mit der inter­nen Nachfol­ge im Betrieb nichts.

Und wie könnte eine Hilfe ausse­hen?

Nils Koerber: Da gibt es die unter­schied­lichs­ten Möglich­kei­ten. Ich nenne mal zwei Model­le als sehr häufig gewähl­ten Lösungs­an­satz:

  1. Ein Teil des Kaufprei­ses wird als Verkäu­fer­dar­le­hen ausge­wie­sen und somit wird der Überge­ber neben einer Bank zum weite­ren Finanz­ierungs­partner des Überneh­mers.
  2. Die Antei­le werden über die Jahre hinweg, Schritt für Schritt übertra­gen. Der Nachfol­ger kann sich somit einen Teil der Finan­zie­rung versu­chen selbst zu verdie­nen. Natür­lich haben diese Model­le auch ihre Risiken. Die gilt es gegen­über einer exter­nen Nachfol­ge durch fremde Käufer abzuwä­gen.

Wie entwi­ckelt sich aus Ihrer Sicht der Markt der Unter­neh­mens­nach­fol­gen?

Nils Koerber: Wir haben gerade eine bundes­wei­te, eigene Nachfol­ge­stu­die erarbei­tet. Dabei haben wir die Alters­klas­sen der Inhaber und die Anzahl der Betrie­be in den deutschen Kammer­be­zir­ken näher unter die Lupe genom­men.

So viel kann ich hier schon verra­ten: Die Lage ist ernster als wir es im Alltag wahrneh­men.  Aus unserer Sicht haben die politisch Verant­wort­li­chen die aus der Welle der Unter­neh­mens­fol­ge in Famili­en­un­ter­neh­men und die daraus resul­tie­ren­de volks­wirt­schaft­li­che Proble­ma­tik bis heute nicht erkannt.

Durch die enorm hohe Klein­tei­lig­keit der Firmen und Struk­tu­ren, fällt dieser schlei­chen­de Prozess nicht sonder­lich stark auf.

Über 90% der deutschen Firmen haben weniger als 25 Mitar­bei­ter. Und wenn die morgen verschwin­den, fällt es erst nach Jahren und einem höheren Tempo der Firmen­ver­nich­tung wirklich in der Konse­quenz auf. Gelingt der Generationswechsel in unseren Famili­en­un­ter­neh­men nicht, ist unser Wohlstand bedroht.

Und was wäre dann die Lösung?

Nils Koerber: Die einzig allein glück­lich machen­de Lösung gibt es nicht. Ich halte persön­lich auch bei dieser Frage viel vom Prinzip der Eigen­ver­ant­wor­tung. Wenn Unter­neh­mer die Nachfol­ge­fra­ge wirklich ernst nehmen und sie als größte unter­neh­me­ri­sche Heraus­for­de­rung schlecht­hin begrei­fen, sollte ein großer Teil aller Nachfol­ge­fra­gen in Famili­en­un­ter­neh­men lösbar sein.

Nur muss ich es wollen und mich darauf einlas­sen. Auch mit Zeit, denn unter Druck gelin­gen Unter­neh­mens­nach­fol­gen eher selten.

Und welche Unter­stüt­zung können sich Unter­neh­mer suchen oder erhof­fen?

Nils Koerber: Unternehmensnachfolge ist extrem komplex. Es betrifft juris­ti­sche, wirtschaft­li­che, steuer­li­che und emotio­na­le Frage­stel­lun­gen. Und alles ist massiv mitein­an­der verwo­ben.

Da kann ich als Firmen­in­ha­ber nicht alles selbst wissen und muss mir Exper­ten suchen. Beglei­ter, die genau diese Erfah­rung haben und wie bei einer anspruchs­vol­len Tour im Gebir­ge, mich als Bergfüh­rer sicher zum Ziel bringen. Ohne Absturz und idealer­wei­se auch ohne Umwege.

Danke für das Gespräch.

Über Nils Koerber: Gründer und Inhaber von KERN - Die Nachfolge­spezialisten in Bremen. Langjäh­rig erfah­re­ner Prakti­ker in allen Fragen der Unternehmensnachfolge in Famili­en­un­ter­neh­men. Spezia­li­siert auf den Unter­neh­mens­ver­kauf im Mittel­stand und dem Generationswechsel im Famili­en­un­ter­neh­men.

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Warum fällt Famili­en­un­ter­neh­mern der Generationswechsel so schwer?

Grund­sätz­lich gibt es drei Gründe, warum Überge­ber so schwer loslas­sen können:
1. Dem Unter­neh­mer fehlt eine Vision bzw. ein Ziel für die Zeit danach. Dieses wäre die entschei­den­de Motiva­ti­on für diesen wichti­gen Schritt.
2. Viele Firmen­len­ker fühlen sich mit der Überga­be auch selbst in Frage gestellt. Und zwar egal, ob Sie die Firma verkau­fen oder an den Nachwuchs überge­ben.
3. Fehlen­de oder lücken­haf­te Vorsor­ge. Beson­ders Inhaber kleine­rer Unter­neh­mun­gen haben dadurch Schwie­rig­kei­ten, weiter ihren Lebens­un­ter­halt zu bestrei­ten.

Welche Alter­na­ti­ven zum famili­en­in­ter­nen Generationswechsel bestehen?

Hier gibt es im Grunde genom­men zwei Möglich­kei­ten: Zum einen wäre hier der Unter­neh­mens­ver­kauf an einen exter­nen Käufer zu nennen. Bei diesen handelt es sich häufig auch um Famili­en­un­ter­neh­mer. Dadurch bleibt die familiä­re Unter­neh­mens­kul­tur erhal­ten. Zum anderen besteht die Chance des Verkaufs an einen Mitar­bei­ter, MBO (manage­ment buy out) genannt. Der leiten­de Angestell­te kennt das Unter­neh­men und braucht so kaum Einar­bei­tung. Finan­zi­el­le Hürden lassen sich hierbei auch überwin­den: Mit einem Verkäu­fer­dar­le­hen wird der Überge­ber neben einer Bank selbst zum Finanz­ierungs­partner. Durch einen schritt­wei­sen Verkauf der Antei­le kann der Überneh­mer das Kapital selbst erwirt­schaf­ten.