Unternehmens­nachfolge Familienunternehmen

6 Fallstri­cke und Lösun­gen: Unser Leitfa­den für Unter­neh­men in Familienhand

Wenn es um die Unternehmens­nachfolge in Famili­en­un­ter­neh­men geht, kann der Prozess komplex und voller poten­zi­el­ler Fallstri­cke sein. Wie schon das Sprich­wort sagt: “Wer nicht plant, plant zu scheitern”.

Daher ist es wichtig, dass Famili­en alle Aspek­te der Unternehmens­nachfolge berück­sich­ti­gen, um einen erfolg­rei­chen Übergang zu gewähr­leis­ten. In diesem Artikel gehen wir auf einige der häufigs­ten Proble­me ein, die bei der Übertra­gung von Famili­en­un­ter­neh­men auftre­ten. Und wir geben Ihnen in unserem komple­xen Leitfa­den gleich mögli­che Lösun­gen an die Hand.

Wie entwi­ckelt sich der Markt der Unternehmensnachfolgen?

Wir von KERN haben eine bundes­wei­te, eigene Nachfol­ge­stu­die erarbei­tet. Dabei haben wir die Alters­klas­sen der Inhaber und die Anzahl der Betrie­be in den deutschen Kammer­be­zir­ken näher unter die Lupe genommen.

Die Lage ist ernster, als wir es im Alltag wahrneh­men.  Aus unserer Sicht haben die politisch Verant­wort­li­chen die aus der Welle der Unter­neh­mens­fol­ge in Famili­en­un­ter­neh­men und die daraus resul­tie­ren­de volks­wirt­schaft­li­che Proble­ma­tik bis heute nicht erkannt.

Durch die enorm hohe Klein­tei­lig­keit der Firmen und Struk­tu­ren fällt dieser schlei­chen­de Prozess nicht sonder­lich stark auf. Über 90 % der deutschen Firmen haben weniger als 25 Mitar­bei­ter. Und wenn die morgen verschwin­den, fällt es erst nach Jahren und einem höheren Tempo der Firmen­ver­nich­tung wirklich in der Konse­quenz auf. Gelingt der Generations­wechsel in unseren Famili­en­un­ter­neh­men nicht, ist unser Wohlstand bedroht.

Ein Lösungs­an­satz

Die einzig allein glück­lich machen­de Lösung gibt es nicht. Wir von KERN halten bei dieser Frage viel vom Prinzip der Eigen­ver­ant­wor­tung. Wenn Unter­neh­mer die Nachfol­ge­fra­ge wirklich ernst nehmen und sie als größte unter­neh­me­ri­sche Heraus­for­de­rung schlecht­hin begrei­fen, sollte ein großer Teil aller Nachfol­ge­fra­gen in Famili­en­un­ter­neh­men lösbar sein.

Nur muss ich es wollen und mich darauf einlas­sen. Auch mit Zeit, denn unter Druck gelin­gen Unter­neh­mens­nach­fol­gen eher selten.

Strate­gi­sche Nachfol­ge­be­ra­tung: Schlüs­sel zum Erfolg in Familienbetrieben

Die Bedeu­tung einer strate­gi­schen Nachfol­ge­be­ra­tung kann nicht hoch genug einge­schätzt werden, beson­ders in der Komple­xi­tät der Famili­en­be­trie­be. Diese Beratung geht weit über die reinen Zahlen und Verträ­ge hinaus und befasst sich inten­siv mit der Dynamik inner­halb der Unter­neh­mer­fa­mi­lie, den bevor­ste­hen­den Verän­de­run­gen und den damit verbun­de­nen Sorgen im Familienbetrieb.

Kernpunk­te der Nachfolgeberatung

• Verständ­nis der Famili­en- und Unter­neh­mens­dy­na­mik: Die Berater müssen die einzig­ar­ti­ge Situa­ti­on jedes Famili­en­un­ter­neh­mens erken­nen und verste­hen. Es geht darum, die familiä­ren Bezie­hun­gen, die geschäft­li­chen Heraus­for­de­run­gen und die emotio­na­len Aspek­te der Nachfol­ge zu erfassen.
• Entwick­lung eines angepass­ten Nachfol­ge­plans: Ein indivi­du­el­ler, auf die spezi­fi­schen Bedürf­nis­se und Ziele der Unter­neh­mer­fa­mi­lie zugeschnit­te­ner Plan ist entschei­dend. Dieser beinhal­tet klare Nachfol­ge­re­ge­lun­gen, Verant­wort­lich­kei­ten und einen Fahrplan für die Übergabe.

Konflikt­ma­nage­ment und Lösungs­fin­dung: Häufig treten inner­fa­mi­liä­re Konflik­te auf, die den Überga­be­pro­zess erschwe­ren können. Die Beratung sollte dabei helfen, diese Konflik­te zu identi­fi­zie­ren und Lösun­gen zu entwickeln.

Unter­stüt­zung durch Experten

Unternehmens­nachfolge ist extrem komplex. Hier müssen juris­ti­sche, wirtschaft­li­che, steuer­li­che und emotio­na­le Frage­stel­lun­gen fokus­siert werden. Und jeder Aspekt ist fein mitein­an­der verwoben.

Das kann und muss ich als Firmen­in­ha­ber nicht alles selbst wissen und sollte mir Exper­ten für dieses Spezi­al­ge­biet suchen. Beglei­ter, die genau diese Erfah­rung haben und wie bei einer anspruchs­vol­len Tour im Gebir­ge, mich als Bergfüh­rer sicher zum Ziel bringen. Ohne Absturz und idealer­wei­se auch ohne Umwege.

6 Häufi­ge Fallstri­cke bei der Nachfol­ge in Familienunternehmen

Von der Frage, wie die ausschei­den­de Unter­neh­mens­füh­rung den Ruhestand plant, bis hin zum Umgang mit emotio­na­len Proble­men, gibt es bei der Unternehmens­nachfolge in Famili­en­un­ter­neh­men einige, häufi­ge Fallstri­cke, die gemie­den werden sollten, damit der Übergang reibungs­los verläuft.

1 Unkla­re Nachfolgeregelung

Eine der häufigs­ten Fallstri­cke bei der Nachfol­ge von Famili­en­un­ter­neh­men ist eine unkla­re Nachfol­ge­pla­nung. Ohne eine definier­te Strate­gie für die Überga­be des Unter­neh­mens an eine neue Führung, kann es für Famili­en schwie­rig sein, einen reibungs­lo­sen Übergang von Eigen­tum und Manage­ment zu gewährleisten.

Unkla­re Nachfol­ge­plä­ne können zu Missver­ständ­nis­sen zwischen den Famili­en­mit­glie­dern, schlech­ter Entschei­dungs­fin­dung und Feind­se­lig­keit unter den Famili­en­mit­glie­dern führen. Es ist wichtig, dass Famili­en­un­ter­neh­men einen klaren Plan erstel­len, der festlegt, wer das Unter­neh­men übernimmt, wie er seine Rolle wahrnimmt und welche Verant­wort­lich­kei­ten damit verbun­den sind. Dafür sind offene Gesprä­che notwen­dig und Klarheit über die Bedürf­nis­se aller am Prozess Beteiligten.

2 Mangeln­de Einbe­zie­hung der Familie

Auch die mangeln­de Einbin­dung der Familie ist ein häufi­ges Problem-Szena­rio. Ohne das volle Engage­ment aller betrof­fe­nen Famili­en­mit­glie­der kann es schwie­rig sein, eine reibungs­lo­se Nachfol­ge­pla­nung und einen erfolg­rei­chen Übergang von einer Genera­ti­on zur nächs­ten zu gewährleisten.

Es ist wichtig, dass die Eigen­tü­mer von Famili­en­un­ter­neh­men sicher­stel­len, dass die wichtigs­ten Famili­en­mit­glie­der so früh wie möglich in die Entschei­dungs­fin­dung und die Kommu­ni­ka­ti­on über die Nachfol­ge­pla­nung einbe­zo­gen werden. Dies wird dazu beitra­gen, ein Umfeld zu schaf­fen, in dem jeder seine Rolle und Verant­wor­tung in diesem Prozess versteht und gemein­sam auf ein erfolg­rei­ches Ergeb­nis hinar­bei­ten kann.

Oder eben früh klar wird, dass eine inner­fa­mi­liä­re Nachfol­ge nicht möglich sein wird und die Suche nach einer exter­nen Lösung in den Vorder­grund rückt.

3 Fehlen von profes­sio­nel­lem Rat und Fachwissen

Eine der häufigs­ten Fallstri­cke bei der Nachfol­ge von Famili­en­un­ter­neh­men ist der Mangel an profes­sio­nel­ler und objek­ti­vier­ter Beratung und Exper­ti­se. Die Nachfol­ge­pla­nung erfor­dert ein Verständ­nis für recht­li­che, finan­zi­el­le, wirtschaft­lich und steuer­li­che Fragen sowie einen klaren Plan für die Zukunft des Unternehmens.

Ohne Zugang zu profes­sio­nel­ler Beratung und Fachwis­sen, sind Famili­en mögli­cher­wei­se nicht in der Lage, diese Fragen richtig anzuge­hen oder einen tragfä­hi­gen Nachfol­ge­plan zu entwi­ckeln. Emotio­na­le Verstri­ckun­gen, offen oder verdeckt, führen zu einer weite­ren Heraus­for­de­rung für alle Beteiligten.

Hinzu kommt, dass Famili­en aufgrund von Unerfah­ren­heit und mangeln­dem Verständ­nis, mögli­cher­wei­se nicht über die notwen­di­gen Ressour­cen verfü­gen können, um einen erfolg­rei­chen Übergang zu ermög­li­chen. Profes­sio­nel­le und nicht emotio­nal invol­vier­te Berater können in dieser kriti­schen Zeit unschätz­ba­re Hilfe­stel­lung leisten und dafür wertvol­le Unter­stüt­zung zur Verfü­gung stellen, damit die Ziele erreicht werden.

Allein die “Überset­zung” und “Dolmet­scher­tä­tig­keit” in einer Familie in diesem Prozess hat höchs­te Bedeutung.

4 Keine klaren Verant­wor­tungs­be­rei­che festlegen

Eine der häufigs­ten Fallen bei der Unternehmens­nachfolge ist das Versäum­nis, klare Verant­wor­tungs­be­rei­che zu definie­ren. Ohne klar definier­te Verant­wort­lich­kei­ten und Erwar­tun­gen kann es für die Famili­en­mit­glie­der schwie­rig sein, genau zu wissen, was jeder Einzel­ne tun muss, um den Erfolg des Unter­neh­mens zu gewährleisten.

Und wenn es die Familie nicht klar hat, wie sollen es dann erst die Mitar­bei­ter verste­hen können?

Dieser Mangel an Klarheit kann zu Verwir­rung und letzt­lich zu einem Zusam­men­bruch der Kommu­ni­ka­ti­on zwischen den Famili­en­mit­glie­dern führen, was wieder­um zu Vertie­fun­gen der Strei­tig­kei­ten über Rollen und Verant­wort­lich­kei­ten führen kann. Außer­dem erhöht sich dadurch das Risiko, dass wichti­ge Aufga­ben nicht oder falsch erledigt werden.

Und wenn dann noch Mitar­bei­ter bei so viel Unklar­heit frustriert das Unter­neh­men verlas­sen, wird der Schaden schon im Vorfeld immer größer.

5 Unrea­lis­ti­sche Erwartungen

Nicht selten sind auch unrea­lis­ti­sche Erwar­tun­gen in Bezug auf den Übergang von einer Genera­ti­on zur nächs­ten ein Streit­the­ma. Sie erwar­ten zum Beispiel einen reibungs­lo­sen und zeitna­hen Übergang, während es in Wirklich­keit mehre­re Jahre dauern kann, bis ein erfolg­rei­cher Nachfol­ge­plan umgesetzt ist.

Außer­dem haben die Famili­en­mit­glie­der mögli­cher­wei­se unter­schied­li­che Vorstel­lun­gen darüber, wie das Unter­neh­men geführt werden und welche Rolle jeder Einzel­ne in der neuen Struk­tur spielen soll, was zu Meinungs­ver­schie­den­hei­ten und Unstim­mig­kei­ten führen kann.

Und schließ­lich verste­hen Famili­en­mit­glie­der mögli­cher­wei­se ihre eigenen Rollen und Verant­wort­lich­kei­ten inner­halb des Unter­neh­mens nicht oder verfü­gen nicht über genügend Erfah­rung, um es effek­tiv zu führen, was für Eigen­tü­mer und Manager schwie­rig sein kann.

Wenn Sie sich die Zeit nehmen, realis­ti­sche Erwar­tun­gen in Bezug auf die Rollen von Managern und Eigen­tü­mern zu formu­lie­ren und einen umfas­sen­den Nachfol­ge­plan entwi­ckeln, können Sie den Übergang eines Famili­en­un­ter­neh­mens erfolg­reich gestal­ten.

6 Keine Vorbe­rei­tung auf den Ruhestand

Ohne einen geeig­ne­ten Plan kann auch der Senior-Chef nach dem Generations­wechsel mit Proble­men konfron­tiert werden. Die Ruhestands­plä­ne müssen sorgfäl­tig ausge­ar­bei­tet werden, um sicher­zu­stel­len, dass etwa eine angemes­se­ne finan­zi­el­le Sicher­heit für Senior und die Familie in den kommen­den Jahren gewähr­leis­tet ist. Zugleich darf diese Sicher­heit die finan­zi­el­len Leistun­gen der Unter­neh­mung nicht überfordern.

Darüber hinaus ist es wichtig, die poten­zi­el­len steuer­li­chen Auswir­kun­gen zu berück­sich­ti­gen, die mit der Ruhestands- und Nachlass­pla­nung verbun­den sind, sowie andere Fakto­ren wie die Verwal­tung der Liqui­di­tät und die Vermö­gens­ver­tei­lung. Schon die Vernach­läs­si­gung eines dieser Aspek­te, kann zu einem Schei­tern der Unternehmens­nachfolge führen und kostspie­li­ge Fehler hinter­las­sen, die bei richti­ger Planung hätten vermie­den werden können.

Die Gestal­tung des Nachfol­ge­pro­zes­ses: 5 Schrit­te und Entschei­dun­gen in der Übergangsphase

Nachdem die Heraus­for­de­run­gen und Fallstri­cke bei der Nachfol­ge in Famili­en­un­ter­neh­men beleuch­tet wurden, ist es essen­zi­ell, einen detail­lier­ten Blick auf die Gestal­tung des Nachfol­ge­pro­zes­ses selbst zu werfen. Dieser Prozess ist mehr als nur eine forma­le Überga­be; er erfor­dert sorgfäl­ti­ge Planung, klare Kommu­ni­ka­ti­on und strate­gi­sche Entscheidungen.

Wichti­ge Schrit­te im Nachfolgeprozess

1. Bestands­auf­nah­me und Zielset­zung: Zunächst sollte eine genaue Analy­se des aktuel­len Zustands des Unter­neh­mens und seiner Positi­on im Markt durch­ge­führt werden. Paral­lel dazu müssen die Ziele für die Nachfol­ge klar definiert werden. Was soll mit der Nachfol­ge erreicht werden? Geht es um den Erhalt des Famili­en­be­triebs, eine Expan­si­on oder strate­gi­sche Neuausrichtung?
2. Auswahl der Nachfol­ger: Ein kriti­scher Schritt ist die Auswahl der geeig­ne­ten Nachfol­ger. Dies kann Mitglie­der der Unter­neh­mer­fa­mi­lie einschlie­ßen oder exter­ne Kandi­da­ten für ein Manage­ment Buy-In. Die Entschei­dung sollte auf Fähig­kei­ten, Visio­nen für das Unter­neh­men und der Bereit­schaft zur Übernah­me basieren.
3. Entwick­lung eines Übergangs­plans: Ein detail­lier­ter Plan für den Übergang muss entwi­ckelt werden. Dieser beinhal­tet zeitli­che Abläu­fe, die Überga­be von Verant­wort­lich­kei­ten, und wie die Übergangs­pha­se gestal­tet wird. Ein schritt­wei­ser Übergang kann dabei helfen, die Stabi­li­tät des Unter­neh­mens zu sichern.
4. Recht­li­che und finan­zi­el­le Aspek­te: Alle recht­li­chen und finan­zi­el­len Aspek­te der Nachfol­ge müssen sorgfäl­tig geplant werden. Dazu gehören Unter­neh­mens­be­wer­tun­gen, Steuer­fra­gen und die Gestal­tung von Kauf- oder Übergabeverträgen.
5. Beglei­tung und Unter­stüt­zung während des Übergangs: Während des gesam­ten Übergangs ist es wichtig, dass sowohl der Überge­ber als auch der Überneh­mer Unter­stüt­zung erhal­ten. Dies kann durch inter­ne Berater oder exter­ne Exper­ten erfolgen.

Fikti­ves Beispiel

Stellen wir uns vor, ein Famili­en­un­ter­neh­men in der Ferti­gungs­bran­che plant die Überga­be an die zweite Genera­ti­on. Der derzei­ti­ge CEO, ein Gründungs­mit­glied, möchte sich zur Ruhe setzen und seine Tochter soll das Unter­neh­men überneh­men. Sie hat frische Ideen, benötigt jedoch Unter­stüt­zung bei der Übernah­me der Führungs­auf­ga­ben. Ein struk­tu­rier­ter Übergangs­plan, der sowohl Coaching für die Tochter als auch eine schritt­wei­se Reduzie­rung der Verant­wort­lich­kei­ten des aktuel­len CEO vorsieht, könnte hier ideal sein.

Warum fällt Famili­en­un­ter­neh­mern der Generations­wechsel so schwer?

Grund­sätz­lich gibt es drei Gründe, warum Überge­ber so schwer loslas­sen können:

1. Dem Unter­neh­mer fehlt eine Vision bzw. ein Ziel für die Zeit danach. Dies wäre die entschei­den­de Motiva­ti­on für diesen wichti­gen Schritt. Worauf soll ich mich freuen und warum soll ich loslas­sen, wenn das nichts auf mich “wartet”?
2. Viele Firmen­len­ker fühlen sich mit der Überga­be auch selbst in Frage gestellt. Und zwar egal, ob Sie die Firma verkau­fen oder an den Nachwuchs übergeben.
3. Fehlen­de oder lücken­haf­te Vorsor­ge. Beson­ders Inhaber kleine­rer Unter­neh­mun­gen haben dadurch Schwie­rig­kei­ten, weiter ihren Lebens­un­ter­halt zu bestreiten.

Das Prinzip Eigenverantwortung

Wer tagein, tagaus über viele Jahre, sogar Jahrzehn­te, verant­wort­lich in seinem „System“ Firma tätig war, nimmt sich selten schon früh die Zeit für diese gewich­ti­gen Fragestellungen.

Aus unserer Sicht ist es aber genau das Prinzip der Eigen­ver­ant­wor­tung, das unter­neh­me­risch im Alltag gelebt wird. Für die ganz priva­te Lebens­pla­nung wird es jedoch häufig verges­sen. Klingt ein wenig ungewöhn­lich, aber es fällt Senior-Unter­neh­mern wirklich schwer. Es ist wie etwas Neues zu lernen. Etwas Unbekann­tes anzuschau­en. Auch wenn ich es selbst bin.

Wir empfeh­len jedem Überge­ber, sich mal für 1-2 Tage komplett aus dem Alltag rauszu­zie­hen und in eigener Stille sich Fragen zu stellen.

1. Was berei­tet mir heute und zukünf­tig nachhal­tig Freude?
2. Was könnte der Sinn meiner Nachfol­ge­lö­sung sein?
3. Wer bin ich, wenn ich nicht mehr Unter­neh­mer bin und auf was freue ich mich?
4. Und was muss ich tun, um diese Ziele zu erreichen?

Unternehmens­nachfolge durch die eigenen Kinder

Kinder sollten im Ideal­fall wissen und auch fühlen können, dass eine Übernah­me des elter­li­chen Betrie­bes wirklich freiwil­lig erfol­gen kann. Ich kann, ich muss aber nicht. Und es erfolgt auch kein Bezie­hungs­dra­ma zwischen Eltern und Kindern oder sogar Liebes­ent­zug. Ich kann als Kind wirklich frei entschei­den, ob ich mich dazu berufen fühle.

Und das gilt umgekehrt auch für die Eltern, die Überge­ber einer Firma. Kinder müssen ebenso in ihrer Ausbil­dung und Quali­fi­zie­rung ihren Beitrag leisten, damit das Unter­neh­men die Führungs­per­sön­lich­keit erhält, die es für die neue Zukunft braucht.

Die Unter­neh­mung, die alle ernährt, hat Anfor­de­run­gen an die zukünf­ti­ge Führung. Welche Quali­tä­ten braucht es in der Führung? Und ist es dann wirklich der Nachwuchs, der diese Aufga­be in der Zukunft erfolg­reich lösen wird?

Sind die Kinder bereit, ihre Ausbil­dun­gen und Quali­fi­ka­tio­nen danach auszurichten?

Und je nach Entwick­lung sollten Eltern dann auch die Freiheit besit­zen, sich ggf. anders zu entschei­den und ihren Betrieb zu verkaufen.

Das gilt es für beide Seiten zu akzeptieren.

Wenn Kinder nicht wollen, können oder dürfen

Ein Trend, der inzwi­schen nach unseren Schät­zun­gen für gut  60 % der deutschen Famili­en­un­ter­neh­men der Alltag ist.

Wenn sicher ist, dass inner­halb einer Familie keine Lösung im Generations­wechsel zu erwar­ten ist, stellt der Verkauf der Unter­neh­mung auf jeden Fall eine gute Alter­na­ti­ve dar.

Es heißt ja nicht, dass etwas nicht funktio­niert, sondern in der jewei­li­gen Familie kann eben die Geschich­te nicht weiter geschrie­ben werden. Es gibt aber viele andere Einzel­per­so­nen oder Unter­neh­men, die mit Sicher­heit Inter­es­se an einer exter­nen Nachfol­ge­lö­sung haben. Und dahin­ter stecken i. d. R. und mehrheit­lich immer wieder andere Famili­en.Der Mittel­stand bleibt also in familiä­rer Hand und die beson­de­re Kultur von Famili­en­un­ter­neh­mun­gen wird in eine neue Familie überführt.

Welche Alter­na­ti­ven zum famili­en­in­ter­nen Generations­wechsel bestehen?

In der Phase der Unternehmens­nachfolge stehen Famili­en­un­ter­neh­men vor vielschich­ti­gen Heraus­for­de­run­gen, die sowohl geschäft­li­che als auch persön­li­che Aspek­te betref­fen. Beson­ders wenn Kinder nicht die Möglich­keit oder den Wunsch haben, das Famili­en­un­ter­neh­men zu überneh­men, ergeben sich spezi­fi­sche Schwie­rig­kei­ten, die angegan­gen werden müssen.

Emotio­na­le Heraus­for­de­run­gen und deren Bewältigung

• Loslas­sen des Lebens­werks: Für viele Gründer ist das Unter­neh­men ein Teil ihrer Identi­tät. Die emotio­na­le Bindung kann das Loslas­sen erschwe­ren. Hier kann es hilfreich sein, exter­ne Beratung in Anspruch zu nehmen, um einen objek­ti­ven Blick zu gewähr­leis­ten und den Übergangs­pro­zess zu erleichtern.
• Famili­en­in­ter­ne Konflik­te: Oft entste­hen Spannun­gen, wenn es um die Nachfol­ge geht. Eine offene Kommu­ni­ka­ti­on und die Einbe­zie­hung aller Famili­en­mit­glie­der in den Prozess sind essen­zi­ell. Media­ti­on durch exter­ne Berater kann hier unter­stüt­zend wirken.

Strate­gi­sche Lösun­gen für Nachfolgeregelungen

• Etablie­rung eines Übergangs­teams: Ein inter­dis­zi­pli­nä­res Team, das sich aus inter­nen und exter­nen Exper­ten zusam­men­setzt, kann dabei helfen, den Übergangs­pro­zess effizi­ent und reibungs­los zu gestalten.
• Flexi­bi­li­tät in der Nachfol­ge­pla­nung: Nicht jede Unternehmens­nachfolge muss famili­en­in­tern erfol­gen. Optio­nen wie Manage­ment Buy-Outs oder der Verkauf des Unter­neh­mens können tragfä­hi­ge Alter­na­ti­ven darstellen.

Vorbe­rei­tung auf die Zukunft

• Anpas­sung an Verän­de­run­gen: Unter­neh­men müssen sich ständig weiter­ent­wi­ckeln, um wettbe­werbs­fä­hig zu bleiben. Die neue Genera­ti­on oder exter­ne Führungs­kräf­te können frischen Wind und neue Perspek­ti­ven einbringen.
• Planung der finan­zi­el­len Absiche­rung: Insbe­son­de­re wenn der Senior-Chef in den Ruhestand tritt, ist eine solide Finanz­pla­nung wichtig, um sowohl die finan­zi­el­le Sicher­heit des Seniors als auch die des Unter­neh­mens zu gewährleisten.

Welche Alter­na­ti­ven zum famili­en­in­ter­nen Generations­wechsel bestehen?

Hier gibt es im Grunde genom­men zwei Möglichkeiten:

• Zum einen wäre hier der Unter­nehmens­verkauf an einen exter­nen Käufer zu nennen. Bei diesen handelt es sich häufig auch um Famili­en­un­ter­neh­mer. Dadurch bleibt die familiä­re Unter­neh­mens­kul­tur erhalten.
• Zum anderen besteht die Chance des Verkaufs an einen Mitar­bei­ter, MBO (Manage­ment Buy Out) genannt.

Nachfol­ge­lö­sun­gen mit den Mitar­bei­tern einer Firma

Ein sogenann­ter Manage­ment Buy Out MBO macht eine Nachfol­ge oftmals sogar leich­ter. Der leiten­de Angestell­te kennt das Unter­neh­men und braucht so kaum Einar­bei­tung. Die leiten­den Mitar­bei­ter der betrof­fe­nen Unter­neh­mung kennen das Gebil­de schließ­lich aus dem FF und genie­ßen in der Regel das Vertrau­en der Mitar­bei­ter, Kunden und Lieferanten..

Da wissen beide Seiten, Überge­ber und Überneh­mer, was sie erwar­tet und worauf es ankommt.

Zugleich kann die Finan­zie­rung einer Trans­ak­ti­on eine solche Lösung auch beson­ders schwie­rig machen.

Nicht jeder Mitar­bei­ter eines Famili­en­un­ter­neh­mens verfügt privat über die mögli­chen Mittel und kann eine eigene Finan­zie­rung auf die Beine stellen. Wenn dann nicht der Überge­ber bereist ist zu helfen, wird es mit der inter­nen Nachfol­ge im Betrieb nichts.

Optio­nen der Finanzierung

Da gibt es die unter­schied­lichs­ten Möglich­kei­ten. Wir nennen zwei Model­le als sehr häufig gewähl­te Lösungsansätze:

1. Ein Teil des Kaufprei­ses wird als Verkäu­fer­dar­le­hen ausge­wie­sen und somit wird der Überge­ber neben einer Bank zum weite­ren Finanz­ierungs­partner des Übernehmers.
2. Die Antei­le werden über die Jahre hinweg, Schritt für Schritt übertra­gen. Der Nachfol­ger kann sich somit einen Teil der Finan­zie­rung versu­chen selbst zu verdie­nen. Natür­lich haben diese Model­le auch ihre Risiken. Die gilt es gegen­über einer exter­nen Nachfol­ge durch fremde Käufer abzuwägen.

Fazit

Die Nachfol­ge in einem Famili­en­un­ter­neh­men ist ein wichti­ger Prozess, der aufgrund der Komple­xi­tät der Famili­en­dy­na­mik eine Heraus­for­de­rung darstel­len kann.

Zu den Fallstri­cken gehören falsch ausge­rich­te­te Ziele zwischen den Genera­tio­nen, unkla­re Rollen und Verant­wort­lich­kei­ten, Schwie­rig­kei­ten bei der Übertra­gung von Eigen­tum und Kontrol­le, mangeln­de Kommu­ni­ka­ti­on und fehlen­des Vertrau­en zwischen den Famili­en­mit­glie­dern, unzurei­chen­de Finanz­pla­nung und eine fehlen­de recht­li­che Struktur.

Bei sorgfäl­ti­ger Überle­gung und Planung können diese Fallstri­cke vermie­den werden und der Übergang zur nächs­ten Führungs­ge­nera­ti­on kann erfolg­reich verlaufen.

FAQ - Wichti­ge Fragen zum Thema kurz beantwortet