Sukces­ja firmy w firmach rodzin­nych: 6 pułapek

Jeśli chodzi o przeka­za­nie firmy rodzin­nej, proces ten może być złożo­ny i pełen poten­c­jal­nych pułapek. Jak mówi przysło­wie: “Ci, którzy nie planu­ją, planu­ją porażkę”.

Dlate­go ważne jest, aby rodzi­ny Rozważ wszyst­kie aspek­ty sukces­ji bizne­so­wejaby zapew­nić udaną trans­for­mac­ję. W tym artyku­le przyjr­zy­my się niektórym z najczęst­szych proble­mów, które pojawia­ją się przy przen­o­sze­niu firm rodzinnych.

Od nieodpo­wied­niej komuni­ka­c­ji po nieodpo­wied­nie przygo­to­wa­nie do sukces­ji, te sześć pułapek może oznac­zać katastrofę dla każdej firmy, która chce przeka­zać swoje dziedzictwo.

Jak rozwi­ja się rynek sukces­ji przedsiębiorstw?

My w KERN mamy opraco­wała własne ogólno­kra­jo­we badanie kontrol­ne. Przyjr­ze­liś­my się bliżej grupom wieko­wym właści­cie­li i liczbie firm w niemieckich okręgach izbowych.

Sytuac­ja jest poważ­nie­js­za, niż nam się wydaje na co dzień.  Z nasze­go punktu widze­nia osoby odpowied­zi­al­ne polity­cz­nie wciąż nie dostrz­e­ga­ją proble­mów wynika­ją­cych z fali sukces­ji w firmach rodzin­nych i wynika­ją­cych z tego proble­mów gospodarczych.

Ze wzglę­du na niezwyk­le wysoki stopień małości firm i struk­tur, ten proces pełza­nia nie jest szcze­gól­nie zauważal­ny. Ponad 90% niemieckich firm zatrud­nia mniej niż 25 pracow­ni­ków. A jeśli znikną jutro, zosta­nie to zauważo­ne dopie­ro po latach. wyższe tempo niszc­ze­nia przedsię­bi­orstw napraw­dę w konse­kwen­c­jach. Jeśli zmiana pokolenio­wa w naszych firmach rodzin­nych nie powied­zie się, nasz dobro­byt będzie zagrożony.

Podejście oparte na rozwiązaniach

Nie ma czegoś takie­go jak jedyne rozwią­za­nie, które sprawi, że będzi­esz szczęś­li­wy. W KERN uważa­my, że wiele z tych rozwią­zań Zasada osobis­tej odpowied­zi­al­ności. Jeśli przedsię­bi­or­cy napraw­dę poważ­nie podchod­zą do kwestii sukces­ji i postrz­e­ga­ją ją jako najwięks­ze wyzwa­nie przedsię­bi­or­c­ze par excel­lence, duża część wszyst­kich proble­mów związanych z sukces­ją w firmach rodzin­nych powin­na być możli­wa do rozwiązania.

Ale muszę tego chcieć i się zaangażo­wać. Z czasem, ponie­waż sukce­sy bizne­so­we rzadko udają się pod presją.

Wspar­cie ekspertów

Sukces­ja przedsię­bi­orst­wa jest niezwyk­le złożo­ny. Dotyc­zy Kwestie prawne, ekono­mic­z­ne, podat­ko­we i emocjo­nal­ne. A wszyst­ko jest ze sobą mocno powiązane.

Jako właści­ciel firmy nie mogę i nie muszę wiedzieć wszyst­kie­go sam, a powinien­em. Eksper­ci dla tego specjal­n­ego pola. Towar­zy­sze, którzy mają dokład­nie takie doświad­c­ze­nie i, jak na wymaga­jącej wyciecz­ce w górach, dopro­wad­zić mnie bezpiecz­nie do celu jako przewod­nik górski. Bez wypad­ków i najlepiej również bez objazdów.

Najczęst­sze pułap­ki sukces­ji w firmach rodzinnych

Począws­zy od tego, w jaki sposób odchod­zące kierow­nict­wo planu­je przejście na emery­turę, a skońc­zyws­zy na tym, jak radzić sobie z kwesti­ami emocjo­nal­ny­mi, istnie­je wiele wspól­nych kwestii związanych z sukces­ją w firmach rodzin­nych. Pułap­ki, których należy unikaćaby przejście przebie­gło płynnie.

1 Niejas­ny plan sukcesji

Jedną z najczęst­szych pułapek w sukces­ji firm rodzin­nych jest niejas­ne plano­wa­nie sukces­ji. Bez Zdefi­ni­owa­na strate­gia przeka­za­nia firmy nowym liderom, rodzi­nom może być trudno zapew­nić płynne przejście własności i zarządzania.

Niejas­ne plany sukces­ji mogą prowad­zić do niepo­ro­zu­mień między człon­ka­mi rodzi­ny, Słabe podej­mo­wa­nie decyz­ji i wrogość wśród człon­ków rodzi­ny prowad­zić. Ważne jest, aby firmy rodzin­ne stwor­zyły jasny plan okreś­la­ją­cy, kto przej­mie firmę, w jaki sposób będzie pełnić swoją rolę i jakie obowiąz­ki są z tym związa­ne. Wymaga to otwar­tych rozmów i jasności co do potrzeb wszyst­kich osób zaangażo­wanych w ten proces.

2 Brak zaangażo­wa­nia rodziny

Brak zaangażo­wa­nia rodzi­ny jest również częstym proble­mem. Bez pełnego zaangażo­wa­nia wszyst­kich zaangażo­wanych człon­ków rodzi­ny może być trudno Spraw­ne plano­wa­nie sukces­ji i udane przejście z pokolenia na pokolenie.

Ważne jest, aby właści­cie­le firm rodzin­nych upewni­li się, że kluczowi człon­kowie rodzi­ny są zaangażo­wa­ni w proces decyzy­j­ny tak wcześ­nie, jak to możli­we. Komuni­ka­c­ja dotyc­zą­ca plano­wa­nia sukces­ji być zaangażo­wa­ni. Pomoże to stwor­zyć środo­wis­ko, w którym każdy rozumie swoją rolę i odpowied­zi­al­ność w proce­sie i może współpra­co­wać w celu osiąg­nięcia pomyśl­n­ego wyniku.

Albo na wczes­nym etapie staje się jasne, że sukces­ja w rodzi­nie nie będzie możli­wa i na pierws­zy plan wysuwa się poszu­ki­wa­nie rozwią­za­nia zewnętrznego.

3 Brak profes­jo­nal­n­ego doradzt­wa i wiedzy specjalistycznej

Jedną z najczęst­szych pułapek w sukces­ji firm rodzin­nych jest Brak profes­jo­nal­n­ego i obiek­tyw­n­ego doradzt­wa i wiedzy specja­lis­ty­cz­nej. Plano­wa­nie sukces­ji wymaga zrozu­mi­e­nia kwestii prawnych, finan­so­wych, ekono­mic­z­nych i podat­ko­wych, a także jasnego planu na przyszłość firmy.

Bez dostę­pu do profes­jo­nal­n­ego doradzt­wa i wiedzy specja­lis­ty­cz­nej, rodzi­ny mogą nie być w stanie odpowied­nio zająć się tymi kwesti­ami lub opraco­wać realn­ego planu sukces­ji. Emocjo­nal­ne uwikła­nia, jawne lub ukryte, stanowią dodat­ko­we wyzwa­nie dla wszyst­kich zaangażo­wanych stron.

Ponadto, ze wzglę­du na brak doświad­c­ze­nia i zrozu­mi­e­nia, rodzi­ny mogą nie mieć niezbęd­nych zasobów, aby ułatwić udane przejście. Profes­jo­nal­ni dorad­cy, którzy nie są zaangażo­wa­ni emocjo­nal­nie, mogą pomóc w tym kryty­cz­nym czasie. Zapew­ni­e­nie nieocen­io­nej pomocy i zapew­nić cenne wspar­cie w osiąga­niu celów.

Samo “tłumac­ze­nie” i “inter­pre­to­wa­nie” w rodzi­nie w tym proce­sie ma ogrom­ne znaczenie.

4 Brak jasno okreś­l­onych obszarów odpowiedzialności

Jedną z najczęst­szych pułapek w sukces­ji bizne­so­wej jest zaniecha­nie, Okreś­le­nie jasnych obszarów odpowied­zi­al­ności. Bez jasno okreś­l­onych obowiąz­ków i oczeki­wań człon­kom rodzi­ny może być trudno dokład­nie wiedzieć, co każda osoba musi zrobić, aby zapew­nić sukces firmy.

A jeśli rodzi­na tego nie rozumie, jak mogą to zrozu­mieć pracownicy?

Ten brak jasności może prowad­zić do niepo­ro­zu­mień i ostatecz­nie do Zerwa­nie komuni­ka­c­ji między człon­ka­mi rodzi­ny co z kolei może prowad­zić do pogłę­bia­nia się sporów dotyc­zą­cych ról i obowiąz­ków. Zwięks­za to również ryzyko, że ważne zadania nie zostaną wykon­a­ne lub zostaną wykon­a­ne nieprawidłowo.

A kiedy pracow­ni­cy odchod­zą z firmy sfrus­tro­wa­ni z powodu tak wielu niejas­ności, szkody są już z góry większe.

5 Nierea­lis­ty­cz­ne oczekiwania

Nierz­ad­ko kwestią sporną są również nierea­lis­ty­cz­ne oczeki­wa­nia dotyc­zące przejścia z jednego pokolenia do następ­n­ego. Na przykład oczeku­ją oni Płynne i termi­no­we przejściePodcz­as gdy w rzeczy­wis­tości wdroże­nie skutecz­n­ego planu sukces­ji może zająć kilka lat.

Ponadto, człon­kowie rodzi­ny mogą mieć różne pomysły na to, w jaki sposób firma powin­na być zarządz­a­na i jak powin­na być prowad­zo­na. jaką rolę każda osoba powin­na odgry­wać w nowej struk­tur­zeco może prowad­zić do różnic zdań i nieporozumień.

Wreszcie, człon­kowie rodzi­ny mogą nie rozumieć swoich ról i obowiąz­ków w firmie lub w firmie. nie mają wystar­c­za­jące­go doświad­c­ze­niaefektyw­ne prowad­ze­nie firmy, co może być trudne dla właści­cie­li i menedżerów.

Jeśli poświęcisz czas na ustale­nie realis­ty­cz­nych oczeki­wań dotyc­zą­cych ról menedżerów i właści­cie­li oraz opracu­jesz kompl­ek­so­wy plan sukces­ji, możesz sprawić, że Skutecz­ne zarząd­za­nie trans­for­mac­ją firmy rodzin­nej.

6 Brak przygo­to­wa­nia do przejścia na emeryturę

Bez odpowied­nie­go planu, nawet stars­zy szef może napot­kać proble­my po zmianie pokolenio­wej. The Plany emery­tal­ne muszą być staran­nie przygo­to­wa­nezapew­nić, na przykład, odpowied­nie bezpiec­zeńst­wo finan­so­we dla senio­ra i jego rodzi­ny w nadchod­zą­cych latach. Jedno­c­ześ­nie bezpiec­zeńst­wo to nie może nadmier­nie obciążać wyników finan­so­wych przedsiębiorstwa.

Ponadto ważne jest, aby należy wziąć pod uwagę poten­c­jal­ne skutki podat­ko­we, związa­ne z plano­wa­niem emery­tal­nym i spadko­wym, a także inne czynni­ki, takie jak zarząd­za­nie płynnością i dystry­buc­ja aktywów. Zanied­ba­nie nawet jednego z tych aspek­tów może dopro­wad­zić do niepo­wod­ze­nia sukces­ji bizne­so­wej i pozosta­wić po sobie kosztow­ne błędy, których można było uniknąć przy odpowied­nim planowaniu.

Dlacze­go przedsię­bi­or­com rodzin­nym tak trudno jest zmienić pokolenie?

Zasad­nic­zo są trzy powody, dla których osobom przen­os­zą­cym własność tak trudno jest odejść:

1. Przedsię­bi­or­cy braku­je wizji lub celu na najbliżs­zy czas. To byłaby decydu­ją­ca motywac­ja dla tego ważnego kroku. Czego powinien­em oczeki­wać i dlacze­go powinien­em odpuścić, skoro nic na mnie nie “czeka”?
2. Wielu liderów firm czuje również, że sami są kwesti­o­no­wa­ni w związ­ku z przeka­za­niem. I nie ma znacze­nia, czy sprze­dasz firmę, czy przekażesz ją następ­ne­mu pokoleniu.
3. Brak lub niekom­plet­ne środki ostroż­ności. W rezult­a­cie właści­cie­le mniejs­zych firm mają trudności z utrzy­ma­niem się.

Zasada osobis­tej odpowiedzialności

Każdy, kto praco­wał odpowied­zi­al­nie w swoim “syste­mie” dzień w dzień przez wiele lat, a nawet dziesięciole­ci. Firma rzadko poświę­ca czas na począt­ku, aby Czas na te ważne pytania.

Z nasze­go punktu widze­nia jest to jednak dokład­nie Zasada osobis­tej odpowied­zi­al­ności, która jest realizowa­na w codzi­en­nym życiu w sposób przedsię­bi­or­c­zy.. Często jednak zapomi­na się o tym przy plano­wa­niu życia prywat­n­ego. Brzmi trochę niety­po­wo, ale jest to napraw­dę trudne dla stars­zych przedsię­bi­or­ców. To jak uczenie się czegoś nowego. Patrzeć na coś niezna­n­ego. Nawet jeśli to ja sam.

Zaleca­my, aby każdy dawca zrobił sobie przer­wę od codzi­en­n­ego życia na 1-2 dni i zadał sobie pytania w ciszy.

1. Co daje mi trwałą przyjem­ność dziś i w przyszłości?
2. Jakie może być znacze­nie mojego rozwią­za­nia spadkowego?
3. Kim jestem, gdy nie jestem już przedsię­bi­or­cą i na co czekam?
4. I co muszę zrobić, aby osiągnąć te cele?

Sukces­ja firmy przez własne dzieci

Ideal­nie byłoby, gdyby dzieci wiedziały i czuły, że Przejęcie gospo­darst­wa rodzi­ciel­s­kie­go może być napraw­dę dobro­wol­ne. Mogę, ale nie muszę. I nie ma drama­tu w związ­ku między rodzi­ca­mi a dzieć­mi, ani nawet wycofa­nia miłości. Jako dziecko napraw­dę mogę zdecy­do­wać, czy czuję się do tego powołany.

To samo dotyc­zy rodziców, ludzi, którzy przeka­zu­ją firmę. Dzieci muszą również wnieść swój wkład w eduka­c­ję i kwali­fi­ka­c­je, aby firma otrzy­mała osobo­wość lidera, której potrze­bu­je w nowej przyszłości.

Przedsię­bi­orst­wo, które żywi wszyst­kich, ma wymaga­nia wobec przyszłych liderów. Jakie cechy są potrzeb­ne w przywództ­wie? I czy to rzeczy­wiście nowe pokole­nie z powod­ze­niem rozwiąże to zadanie w przyszłości?

Czy dzieci są przygo­to­wa­ne do dosto­so­wa­nia do tego swojej eduka­c­ji i kwalifikacji?

A w zależ­ności od rozwo­ju, rodzice powin­ni mieć również swobo­dę podjęcia decyz­ji o zmianie decyz­ji i sprze­daży swojego przedsiębiorstwa.

Jest to coś, co obie strony muszą zaakceptować.

Gdy dzieci nie chcą, nie mogą lub nie wolno im

Trend, który według naszych szacun­ków jest obecnie Codzi­en­ne życie 60 niemieckich firm rodzin­nych % jest.

Jeśli jest pewne, że w rodzi­nie nie należy spodzie­wać się rozwią­za­nia w ramach przejścia pokolenio­wego, należy Sprze­daż przedsię­bi­orst­wa jest zdecy­do­wa­nie dobrą alternatywą.

Nie oznac­za to, że coś nie działa, ale że histo­ria nie może być dalej pisana w danej rodzi­nie. Istnie­je jednak wiele innych osób lub firm, które z pewnością są zainte­re­so­wa­ne zewnę­trz­nym rozwią­za­niem sukce­sy­jnym. A za nimi zwykle stoją inne rodzi­ny, więks­zość z nich.W ten sposób klasa średnia pozosta­je w rękach rodzi­ny a szcze­gól­na kultu­ra firm rodzin­nych zosta­je przenie­sio­na do nowej rodziny.

Jakie są alter­na­ty­wy dla zmiany pokolenio­wej w rodzinie?

Istnie­ją tu zasad­nic­zo dwie możliwości:

• Z jednej strony jest Sprze­daż firmy do zewnę­trz­n­ego nabyw­cy wspom­nieć. Często są to również przedsię­bi­or­cy rodzin­ni. Pozwa­la to zacho­wać rodzin­ną kulturę korporacyjną.

Z drugiej strony, istnie­je szansa na Sprze­daż pracow­ni­ko­wi, MBO (Wykup menedżer­ski) wezwany.

Zamów bezpłat­ny przewodnik

Rozwią­za­nia sukce­sy­j­ne z pracow­ni­ka­mi firmy

Tzw. Wykup menedżer­ski MBO często nawet ułatwia sukces­ję. Osoba na stanowis­ku kierow­nic­zym zna firmę, a zatem nie potrze­bu­je prawie żadnego szkolenia. W końcu pracow­ni­cy wyższe­go szcze­b­la danej firmy znają podmi­ot z FF i zazwy­c­zaj cieszą się zaufaniem pracow­ni­ków, klien­tów i dostawców.…

Obie strony, zbywa­ją­cy i przej­mu­ją­cy, wiedzą, czego się spodzie­wać i co jest ważne.

W tym samym czasie Finan­so­wa­nie transak­c­ji również czyni takie rozwią­za­nie szcze­gól­nie trudnym.

Nie każdy pracow­nik firmy rodzin­nej dyspo­nu­je prywat­ny­mi środka­mi i może założyć własne finan­so­wa­nie. Jeśli przeka­zu­ją­cy nie jest przygo­to­wa­ny do pomocy, wewnę­trz­na sukces­ja w przedsię­bi­orst­wie nie będzie działać.

Opcje finan­so­wa­nia

Istnie­je wiele różnych możli­wości. Wymie­nia­my dwa modele jako bardzo często wybier­ane podejścia:

1. Część Cena zakupu jest oznac­z­o­ny jako kredyt sprze­daw­cy i w ten sposób cedent staje się obok banku kolejnym partne­rem finan­so­wym beneficjenta.
2. Udziały są przeka­zy­wa­ne krok po kroku na przestrze­ni lat. Sukce­sor może więc spróbo­wać samod­ziel­nie zarobić na część finan­so­wa­nia. Oczywiście modele te wiążą się również z ryzykiem. Należy je rozważyć w porówna­niu z zewnę­trz­ną sukces­ją przez zewnę­trz­nych nabywców.

WNIOSKI

Sukces­ja w firmie rodzin­nej jest ważnym proce­sem, który ze wzglę­du na Złożo­no­ść dynami­ki rodzin­nej może być wyzwaniem.

Pułap­ki obejmu­ją niedo­pa­so­wa­ne cele między pokolenia­mi, niejas­ne role i obowiąz­ki, trudności w przeka­zy­wa­niu własności i kontro­li, brak komuni­ka­c­ji i zaufania między człon­ka­mi rodzi­ny, nieodpo­wied­nie plano­wa­nie finan­so­we i brak struk­tu­ry prawnej.

Po dokład­nym rozważe­niu i zapla­no­wa­niu Można uniknąć tych pułapek, a przejście do następ­n­ego pokolenia liderów może zakońc­zyć się sukcesem.