Üzleti utódlás csalá­di vállalkozás

6 bukta­tó és megol­dás: Útmuta­tó csalá­di vállal­ko­zá­sok számára

Amikor a Vállala­ti utódlás a csalá­di vállal­ko­zá­sok­ban a folyamat össze­tett és tele lehet bukta­tók­kal. Ahogy a mondás tartja: Aki nem tervez, az terve­zi a kudarcot”.

Ezért fontos, hogy a csalá­dok Vegye figyel­em­be az üzleti utódlás minden aspek­tusáta sikeres átmenet bizto­sí­tá­sa érdeké­ben. Ebben a cikkben a csalá­di vállal­ko­zá­sok átadá­sa­kor felme­rülő leggya­ko­ribb problé­má­kat vesszük sorra. Komplex útmuta­tónk­ban pedig lehetsé­ges megol­dá­so­kat kínálunk.

Hogyan alakul a cégutód­lás piaca?

Mi a KERN-nél kidol­goz­ta saját, orszá­gos szintű nyomon követé­si tanul­má­nyát. Közeleb­bről megnéz­tük a tulaj­do­no­sok korcso­port­ját és a vállal­ko­zá­sok számát a német kamarai körzetekben.

A helyzet súlyosabb, mint ahogyan azt a minden­na­pi életben érzékel­jük.  A mi szempon­tunk­ból a politi­k­ai­lag felelős­ök még nem ismer­ték fel a csalá­di vállal­ko­zá­sok­ban bekövet­ke­ző örökös­ödé­si hullám­ból és az ebből eredő gazdasá­gi problé­mák­ból eredő problémákat.

A vállala­tok és struk­túrák rendkí­vül nagyfo­kú kis mérete miatt ez a kúszó folyamat nem különö­seb­ben észre­ve­he­tő. A német vállala­tok több mint 90 %-ének kevesebb mint 25 alkal­ma­zott­ja van. És ha holnap eltűn­nek, azt csak évek és évek múlva veszik észre. nagyobb ütemű vállala­ti pusztí­tás tényleg a követ­kez­mé­ny. Ha a generá­ció­vál­tás csalá­di vállal­ko­zá­saink­ban nem sikerül, akkor a jólétünk veszé­ly­be kerül.

A megol­dás megközelítése

Nincs olyan, hogy az egyet­len megol­dás, ami boldog­gá tesz. Mi a KERN-nél úgy gondol­juk, hogy sok a A szemé­lyes felelős­ség elve. Ha a vállal­ko­zók valóban komoly­an veszik az utódlás kérdé­sét, és azt a legna­gyobb vállal­ko­zói kihívás­nak tekin­tik, akkor a csalá­di vállal­ko­zá­sok­ban az utódlá­si problé­mák nagy része megold­ha­tó lenne.

De akarnom kell, és részt kell vennem benne. Idővel is, mert az üzleti sikerek ritkán sikerül­nek nyomás alatt.

Straté­giai utódlá­si tanác­sa­dás: a csalá­di vállal­ko­zá­sok sikeré­nek kulcsa

A straté­giai fontos­sá­ga Utódlá­si tanác­sa­dás nem lehet túlbec­sül­ni, különö­sen a csalá­di vállal­ko­zá­sok össze­tett­sé­gé­ben. Ez a tanác­sa­dás messze túlmu­tat a puszta számo­kon és szerző­dé­se­ken, és inten­zí­ven foglal­ko­zik az üzleti csalá­don belüli dinami­ká­val, a közel­gő válto­zá­sok­kal és a csalá­di vállal­ko­zás­sal kapcso­la­tos aggodalmakkal.

Az utódlá­si tanác­sa­dás főbb pontjai

• A csalá­di és vállala­ti dinami­ka megérté­se: A tanác­sa­dó­knak fel kell ismer­ni­ük és meg kell érteni­ük az egyes csalá­di vállal­ko­zá­sok egyedi helyze­tét. Fel kell ismer­ni a csalá­di kapcso­la­to­kat, az üzleti kihívá­so­kat és az utódlás érzel­mi vonatkozásait.
• Szemé­ly­re szabott utódlá­si terv kidol­go­zá­sa: Az üzleti család egyedi igény­ei­hez és célja­i­hoz igazí­tott, szemé­ly­re szabott terv kulcs­fon­tos­sá­gú. Ez magában foglal­ja az utódlás egyértel­mű szabá­ly­o­zá­sát, a felelős­sé­gi köröket és az átadás-átvétel ütemtervét.

Konflik­tus­ke­zelés és megol­dá­s­ke­re­sés: A csalá­don belül gyakran alakul­nak ki konflik­tusok, amely­ek megne­he­zí­the­tik az átadás-átvéte­li folyama­tot. A tanác­sa­dás­nak segíte­nie kell e konflik­tusok azono­sí­tá­sá­ban és a megol­dá­sok kidolgozásában.

Szakértők támoga­tá­sa

Vállala­ti utódlás rendkí­vül össze­tett. Itt Jogi, gazdasá­gi, adózá­si és érzel­mi kérdé­sek összpon­to­sí­ta­ni. És minden aspek­tus finoman összefonódik.

Cégtu­laj­do­no­sként nem tudok és nem is kell mindent magam­nak tudnom, és nem is kell, hogy mindent tudjak. Szakértők erre a speciá­lis terület­re. Társak, akiknek ponto­san ez a tapasz­tala­tuk van és, mint egy igényes hegyi túrán, hegyi vezetőként biztonsá­gos­an eljut­tat a célhoz. Összeom­lás nélkül és ideális esetben kerülőu­tak nélkül.

6 Gyako­ri bukta­tók a csalá­di vállal­ko­zá­sok utódlásában

A távozó vezetés nyugdí­j­ba vonulá­sá­nak tervei­től kezdve az érzel­mi kérdé­sek kezelé­sé­ig van néhány közös kérdés, amikor a csalá­di vállal­ko­zá­sok­ban az utódlás­ról van szó. Elkerü­len­dő bukta­tókhogy az átmenet zökkenő­men­te­sen menjen.

1 Tisztá­z­at­lan utódlá­si terv

A csalá­di vállal­ko­zá­sok utódlá­sá­nak egyik leggya­ko­ribb bukta­tó­ja a nem egyértel­mű utódlá­si terve­zés. A Megha­tá­ro­zott straté­gia a válla­lat átadá­sá­ra vonat­ko­zóan új vezetés­re, a csalá­dok számá­ra nehéz­sé­get jelen­thet a zökkenő­men­tes tulaj­do­no­si és irányí­tá­si átmenet biztosítása.

A nem egyértel­mű öröklé­si tervek félreérté­sek­hez vezethet­nek a család­ta­gok között, Rossz döntés­ho­za­tal és ellen­sé­ges­ke­dés a család­ta­gok között ólom. Fontos, hogy a csalá­di vállal­ko­zá­sok világos tervet készít­se­nek, amely megha­tá­roz­za, hogy ki veszi át az üzletet, hogyan fogja ellát­ni a felada­tát, és milyen felelős­ség­gel jár. Ehhez nyílt beszél­ge­té­sek­re van szükség, és tisztáz­ni kell a folyamat­ba bevont minden érintett igényeit.

2 A csalá­dok bevon­á­sá­nak hiánya

A csalá­dok bevon­á­sá­nak hiánya szintén gyako­ri problé­ma. Az összes érintett család­tag teljes körű elköte­lezett­sé­ge nélkül nehéz lehet Zökkenő­men­tes utódlá­si terve­zés és sikeres átmenet egyik generá­cióról a másikra.

Fontos, hogy a csalá­di vállal­ko­zá­sok tulaj­do­no­sai bizto­sítsák, hogy a család kulcs­fon­tos­sá­gú tagja­it a lehető legkoráb­ban bevon­ják a döntés­ho­za­tal­ba és a Kommu­ni­ká­ció az utódlás terve­zé­sé­ről részt vesznek. Ez segít olyan környe­ze­tet terem­te­ni, amely­ben minden­ki megérti a saját szere­pét és felelős­sé­gét a folyamat­ban, és együtt tud dolgoz­ni a sikeres eredmé­ny érdekében.

Vagy már korán világos­sá válik, hogy a csalá­don belüli utódlás nem lehetsé­ges, és a külső megol­dás keresé­se kerül előtérbe.

3 Szakmai tanác­sa­dás és szakérte­lem hiánya

A csalá­di vállal­ko­zá­sok utódlá­sá­nak egyik leggya­ko­ribb bukta­tó­ja a A szakmai és objek­tív tanác­sa­dás és szakérte­lem hiánya. Az utódlá­si terve­zés­hez szükség van a jogi, pénzü­gyi, gazdasá­gi és adózá­si kérdé­sek megérté­sé­re, valami­nt a vállal­ko­zás jövőjé­re vonat­ko­zó világos tervre.

Szakmai tanác­sa­dás­hoz és szakértelem­hez való hozzá­fé­rés nélkül a csalá­dok nem biztos, hogy képesek megfelelően kezel­ni ezeket a kérdé­se­ket, vagy életké­pes utódlá­si tervet kidol­goz­ni. A nyílt vagy rejtett érzel­mi össze­fonó­dá­sok minden érintett számá­ra továb­bi kihívást jelentenek.

Ezenkí­vül a csalá­dok tapasz­tal­atlan­sá­ga és a megértés hiánya miatt előfor­dul­hat, hogy nem rendel­kez­nek a sikeres átmenet megkön­nyí­té­sé­hez szüksé­ges erőfor­rá­sok­kal. Ebben a kriti­kus időszak­ban segíthet­nek a profess­zioná­lis tanác­sa­dók, akik érzel­mi­leg nem érintet­tek. Felbec­sül­hetet­len segít­sé­get nyújtanak és értékes támoga­tást nyújtanak a célok eléréséhez.

Éppen a “fordí­tás” és a “tolmác­solás” egy család­ban ebben a folyamat­ban rendkí­vül fontos.

4 Nem határoz­zák meg egyértel­műen a felelős­sé­gi köröket

Az egyik leggya­ko­ribb bukta­tó az üzleti utódlás­ban a mulasz­tás, Egyértel­mű felelős­sé­gi körök megha­tá­ro­zá­sa. Világos­an megha­tá­ro­zott felelős­sé­gi körök és elvárá­sok nélkül a család­ta­gok számá­ra nehéz lehet ponto­san tudni, hogy kinek mit kell tennie a vállal­ko­zás sikeré­nek bizto­sí­tá­sa érdekében.

És ha a család nem érti meg, hogyan fogják megérte­ni a munkavállalók?

Az egyértel­mű­ség hiánya zavart okozhat, és végső soron egy A család­ta­gok közöt­ti kommu­ni­ká­ció megsza­ka­dá­sa ami viszont a szerepek és felelős­ségek körüli viták elmélyülé­sé­hez vezethet. Növeli annak kocká­z­a­tát is, hogy fontos felada­to­kat nem vagy nem megfelelően végez­nek el.

És amikor a munka­váll­alók frusz­trál­tan hagyják el a vállala­tot a sok kétértel­mű­ség miatt, a kár már előre nagyobb.

5 Irreá­lis elvárások

Nem ritkán az egyik generá­cióról a másik­ra való átmenet­re vonat­ko­zó irreá­lis elvárá­sok is vitás kérdés­nek számí­tanak. Például elvár­ják, hogy zökkenő­men­tes és időben törté­nő átmenet, míg a valóság­ban több évbe is beletel­het egy sikeres utódlá­si terv megvalósítása.

Ezenkí­vül a család­ta­go­knak eltérő elkép­zelé­seik lehet­nek arról, hogy hogyan kell irányí­ta­ni a vállal­ko­zást, és milyen szere­pet kell betöl­te­ni­ük az egyes szemé­ly­e­knek az új struk­túrá­banami vélemé­ny­kü­lön­bsé­gek­hez és nézetel­té­ré­sek­hez vezethet.

Végül, a család­ta­gok esetleg nem értik saját szere­pü­ket és felelős­sé­gü­ket a vállal­ko­zá­son belül, vagy nem rendel­kez­nek elegen­dő tapasz­talat­tala haték­o­ny működ­te­tés, ami nehéz lehet a tulaj­do­no­sok és a vezetők számára.

Ha időt szán arra, hogy reális elvárá­so­kat fogal­maz­zon meg a vezetők és a tulaj­do­no­sok szere­pé­vel kapcso­lat­ban, és átfogó utódlá­si tervet dolgoz ki, akkor a Egy csalá­di vállal­ko­zás átadá­sá­nak sikeres lebon­yolí­tá­sa.

6 Nincs felkés­zülés a nyugdíjazásra

Megfelelő terv nélkül a generá­ció­vál­tás után még a rangidős főnök is problé­mák­kal szembesül­het. A A nyugdí­ja­zá­si terve­ket gondo­san elő kell készí­te­nipéldául annak bizto­sí­tá­sa érdeké­ben, hogy az elkövet­ke­ző években megfelelő anyagi biztonsá­got nyújt­son az idősebb­nek és a család­nak. Ugyan­ak­kor ez a biztonság nem terhel­he­ti túl a vállal­ko­zás pénzü­gyi teljesítményét.

Ezenkí­vül fontos, hogy figyel­em­be kell venni a lehetsé­ges adóha­tá­so­kat, a nyugdíj- és vagyon­ter­ve­zés­sel, valami­nt más ténye­zők­kel, például a likvi­di­tá­s­ke­zelés­sel és a vagyo­nel­osz­tás­sal kapcso­la­tos kérdé­sek. Ha e szempon­tok közül akár csak egyet is figyel­men kívül hagy, az az üzleti utódlás kudar­cá­hoz vezethet, és olyan költsé­ges hibákat hagyhat maga után, amely­ek megfelelő terve­zés­sel elkerül­he­tők lettek volna.

Az utódlá­si folyamat megszer­ve­zé­se: 5 lépés és döntés az átmene­ti szakaszban

Most, hogy a csalá­di vállal­ko­zá­sok­ban az utódlás­sal kapcso­la­tos kihívá­sok és bukta­tók megvilá­gí­tás­ra kerül­tek, elengedhetet­len, hogy részle­te­sen megvi­zsgál­juk magának az utódlá­si folyamat­nak a megszer­ve­zé­sét. Ez a folyamat több, mint egy formá­lis átadás-átvétel; gondos terve­zést, világos kommu­ni­ká­ciót és straté­giai dönté­se­ket igényel.

Az utódlá­si folyamat fontos lépései

1. Leltár és célki­tű­zé­sek: Először is részle­te­sen elemez­ni kell a válla­lat jelen­le­gi helyze­tét és piaci pozíció­ját. Ugyan­ak­kor világos­an meg kell határoz­ni az utódlás célja­it. Mit kell elérni az utódlás­sal? A csalá­di vállal­ko­zás fenntar­tá­sá­ról, terjeszke­dés­ről vagy straté­giai átirá­nyí­tás­ról van szó?
2. Az utódok kiválasz­tá­sa: Kriti­kus lépés a megfelelő utód kiválasz­tá­sa. Ez magában foglal­hat­ja az üzleti család tagja­it vagy külső jelöl­te­ket is. Vezetői hozzá­já­rulás. A döntés­nek a képes­sé­ge­ken, a vállalatra vonat­ko­zó elkép­zelé­se­ken és az átvéte­li hajlan­dósá­gon kell alapulnia.
3. Átmene­ti terv kidol­go­zá­sa: Az átmenet­re részle­tes tervet kell kidol­goz­ni. Ez tartal­maz­za az ütemter­vet, a felelős­sé­gi körök átadá­sát és az átmene­ti szaka­sz megszer­ve­zé­sé­nek módját. A fokoza­tos átmenet segíthet a válla­lat stabi­li­tá­sá­nak biztosításában.
4. Jogi és pénzü­gyi szempon­tok: Az öröklés minden jogi és pénzü­gyi vonat­ko­zá­sát gondo­san meg kell tervez­ni. Ez magában foglal­ja a követ­ke­zőket Vállala­ti értékelé­sekadózá­si kérdé­sek, valami­nt adásvé­te­li vagy átruhá­zá­si szerző­dé­sek kidolgozása.
5. Útmuta­tás és támoga­tás az átmenet során: Az átmenet során fontos, hogy mind az átadó, mind az átvevő támoga­tást kapjon. Ezt belső tanác­sa­dók vagy külső szakértők nyújthatják.

Fiktív példa

Képzel­jük el, hogy egy csalá­di vállal­ko­zás a feldol­go­zóipar­ban azt terve­zi, hogy átadja a vállala­tot a második generá­ciónak. A jelen­le­gi vezéri­gaz­ga­tó, az alapí­tó tag nyugdí­j­ba akar vonul­ni, és a lánya venné át a vállala­tot. A lánynak friss ötletei vannak, de támoga­tás­ra van szüksé­ge a vezetői felada­tok átvételé­hez. Ideális lenne egy struk­turált átmene­ti terv, amely magában foglal­ja a lánya felké­s­zí­té­sét, valami­nt a jelen­le­gi vezéri­gaz­ga­tó felada­tainak fokoza­tos csökkentését.

Miért esik olyan nehezé­re a csalá­di vállal­ko­zó­knak a generációváltás?

Alapve­tően három oka van annak, hogy az átadó­knak miért olyan nehéz elengedni:

1. A vállal­ko­zónak nincs jövőké­pe vagy célja a követ­ke­ző idősza­kra vonat­ko­zóan. Ez lenne a döntő motivá­ció ehhez a fontos lépés­hez. Mit várjak, és miért engedjem el, ha semmi sem “vár” rám?
2. Sok vállalat­ve­ze­tő úgy érzi, hogy az átadás-átvétell­el önmagát is megkérdő­je­le­zi. És nem számít, hogy eladja-e a vállala­tot, vagy átadja a követ­ke­ző generációnak.
3. Elővi­gyá­z­a­to­s­sá­gi intéz­ke­dé­sek hiánya vagy hiányos­sá­gai. Különö­sen a kisebb vállal­ko­zá­sok tulaj­do­no­sai küzde­nek megél­he­té­si nehézségekkel.

A szemé­lyes felelős­ség elve

Bárki, aki éveken, sőt évtize­de­ken keresz­tül nap mint nap felelős­ség­tel­je­sen dolgo­zott a “rends­ze­ré­ben”. társaság ritkán veszi a fiatal­ko­ri időt arra, hogy Itt az ideje ezeknek a súlyos kérdéseknek.

A mi szempon­tunk­ból azonban ponto­san ez az. A szemé­lyes felelős­ség elve, amely­et a minden­na­pi életben vállal­ko­zói módon élnek meg.. Azonban gyakran elfeled­kez­nek az élet nagyon privát terve­zé­sé­ről. Kicsit szokat­la­nul hangzik, de az idősebb vállal­ko­zók számá­ra valóban nehéz. Olyan, mintha valami újat tanulná­nak. Megnéz­ni valami ismeret­lent. Még akkor is, ha ez én magam vagyok.

Javasol­juk, hogy minden adomá­n­yo­zó 1-2 napra szakít­son a minden­na­pi élettől, és a saját csend­jé­ben tegye fel magának a kérdéseket.

1. Mi okoz nekem tartós örömet ma és a jövőben?
2. Mit jelen­thet az utódlá­si megoldásom?
3. Ki vagyok én, ha már nem leszek vállal­ko­zó, és mit várok?
4. És mit kell tennem, hogy elérjem ezeket a célokat?

Cégutód­lás saját gyerme­kek révén

Ideális esetben a gyerme­ke­knek tudni­uk és érezni­ük is kell, hogy a A szülői gazdaság átvéte­le valóban önkén­tes lehet. Megte­he­tem, de nem muszáj. És nincs szülő-gyerek kapcso­la­ti dráma, sőt szere­tet­meg­von­ás sem. Gyermek­ként tényleg szaba­don dönthe­tek arról, hogy érzem-e magam erre hivatottnak.

És ugyanez igaz a szülők­re is, azokra az emberek­re, akik átadnak egy vállala­tot. A gyere­ke­knek is hozzá kell tenni­ük a maguk részét az oktatás­ban és a képesí­tés­ben, hogy a válla­lat megkap­ja azt a vezetői szemé­ly­isé­get, amely­re szüksé­ge van az új jövőhöz.

A minden­kit táplá­ló vállal­ko­zás­nak a jövő vezetői­vel szemben támasz­tott követel­mé­ny­ei vannak. Milyen tulaj­donsá­go­kra van szükség a vezetés­ben? És akkor valóban az új generá­ció lesz az, amely­ik a jövőben sikere­sen megold­ja ezt a feladatot?

Felkés­zül­tek-e a gyere­kek arra, hogy ehhez igazítsák oktatá­sukat és képzettségüket?

A szülő­k­nek pedig fejlő­dé­sük­től függően meg kell adni a szabad­sá­got arra is, hogy szükség esetén másképp döntse­nek, és eladják vállalkozásukat.

Ezt mindkét félnek el kell fogadnia.

Amikor a gyerme­kek nem akarnak, nem tudnak vagy nem engedik meg, hogy

Ez a tenden­cia, becslés­eink szerint, most már A német csalá­di vállal­ko­zá­sok minden­nap­jai jó 60 % eseté­ben az.

Ha biztos, hogy a generá­ció­vál­tás­nál nem várha­tó megol­dás egy csalá­don belül, akkor a A válla­lat eladá­sa minden­kép­pen jó alternatíva.

Ez nem azt jelen­ti, hogy valami nem működik, hanem azt, hogy a törté­ne­tet nem lehet tovább írni az adott család­ban. Azonban sok más szemé­ly vagy válla­lat is van, akiket minden bizonn­y­al érdekel egy külső utódlá­si megol­dás. És mögöt­tük általá­ban más csalá­dok állnak, a többsé­gük.A középosz­tá­ly így csalá­di kézben marad és a csalá­di vállal­ko­zá­sok sajátos kultúrá­ja átkerül egy új családba.

Milyen alter­na­tí­vái vannak a csalá­don belüli generációváltásnak?

A vállala­ti utódlá­si szaka­szban a csalá­di vállal­ko­zá­sok össze­tett kihívá­sok­kal szembesül­nek, amely­ek mind üzleti, mind szemé­lyes szempon­to­kat érinte­nek. Különö­sen akkor, ha a gyerme­ke­knek nincs lehető­sé­gük vagy kedvük átven­ni a csalá­di vállal­ko­zást, sajátos nehéz­ségek merül­nek fel, amely­ek­kel foglal­koz­ni kell.

Érzel­mi kihívá­sok és azok leküzdése

• Az életmű elenge­dé­se: Sok alapí­tó számá­ra a válla­lat az identi­tá­suk része. Az érzel­mi kötődés miatt nehéz lehet elengedni. Ilyen­kor hasznos lehet külső tanác­sot kérni, hogy objek­tív szemlé­le­tet bizto­sítsa­nak, és megkön­nyít­sék az átmenet folyamatát.
• Csalá­don belüli konflik­tusok: Az utódlás­sal kapcso­lat­ban gyakran merül­nek fel feszült­ségek. A nyílt kommu­ni­ká­ció és a család minden tagjá­nak bevon­á­sa a folyamat­ba elengedhetet­len. Ebben segít­sé­get nyújt­hat a külső tanác­sa­dók által végzett közvetítés.

Straté­giai megol­dá­sok az utódlá­si tervezéshez

• Átmene­ti csoport felál­lí­tá­sa: Egy belső és külső szakértők­ből álló inter­diszci­pli­ná­ris csapat segíthet abban, hogy az átmenet folyama­ta haték­o­ny és zökkenő­men­tes legyen.
• Rugal­mas­ság az utódlá­si terve­zés­ben: Nem minden cégutód­lás­nak kell a csalá­don belül történ­nie. Az olyan lehető­ségek, mint például Vezetői kivásár­lá­sok vagy a válla­lat eladá­sa életké­pes alter­na­tí­va lehet.

Felkés­zülés a jövőre

• Alkal­maz­ko­dás a válto­zás­hoz: A vállala­to­knak folyama­to­san fejlőd­ni­ük kell ahhoz, hogy verse­ny­ké­pe­sek marad­ja­nak. Az új generá­ció vagy a külső vezetők friss levegőt és új perspek­tí­vá­kat hozhatnak.
• Pénzü­gyi biztonság terve­zé­se: Különö­sen akkor, amikor a vezető tiszt­ség­vi­selő nyugdí­j­ba vonul, fontos a megalapo­zott pénzü­gyi terve­zés, hogy mind a vezető tiszt­ség­vi­selő, mind a válla­lat pénzü­gyi biztonsá­ga bizto­sí­tott legyen.

Milyen alter­na­tí­vái vannak a csalá­don belüli generációváltásnak?

Itt alapve­tően két lehető­ség van:

• Egyré­szt ott van a Cégela­dás külső vevőnek megem­lí­te­ni. Ezek gyakran csalá­di vállal­ko­zók is. Ez megőr­zi a csalá­di vállala­ti kultúrát.
• Másré­szt, fennáll az esélye annak, hogy Eladás munka­váll­alónak, MBO (Manage­ment Buy Out) hívtak.

Utódlá­si megol­dá­sok a válla­lat alkalmazottaival

Egy úgyneve­zett Manage­ment Buy Out Az MBO gyakran még az utódlást is megkön­nyí­ti. A vezető ismeri a vállala­tot, így alig van szüksé­ge képzés­re. Hiszen a szóban forgó válla­lat vezető munka­tár­sai ismerik az egysé­get a FF-től és a általá­ban élvezik az alkal­ma­zot­tak, az ügyfelek és a beszál­lí­tók bizalmát.…

Mindkét fél, az átadó és az átvevő is tudja, mire számít­hat, és mi a fontos.

Ugyan­ak­kor a az ügylet finan­szí­ro­zá­sa is különö­sen megne­he­zí­ti az ilyen megoldást.

Egy csalá­di vállal­ko­zás nem minden alkal­ma­zott­ja rendel­ke­zik a szüksé­ges magáneszköz­ök­kel, és nem tudja saját finan­szí­ro­zást létre­hoz­ni. Ha az átadó nem hajlan­dó segíte­ni, a vállal­ko­zá­son belüli utódlás nem fog működni.

Finan­szí­ro­zá­si lehetőségek

Sokfé­le lehető­ség van. Két modellt említünk meg, mint nagyon gyakran válasz­tott megközelítést:

1. A Vételár szállí­tói kölcsön­ként kerül megjel­ölés­re, és így az átadó a bank mellett az átvevő továb­bi finan­szí­ro­zá­si partne­ré­vé válik.
2. A részvé­ny­ek átruhá­zá­sa az évek során lépés­ről lépés­re törté­nik. Az utód így megpró­bál­hat­ja a finan­szí­ro­zás egy részét maga is megsze­rez­ni. Termés­ze­te­sen ezeknek a model­leknek is megvannak a maguk kocká­za­tai. Ezeket mérle­gel­ni kell a külső vevők általi utódlás­sal szemben.

Követ­kez­te­tés

Az utódlás egy csalá­di vállal­ko­zás­ban olyan fontos folyamat, amely a csalá­di vállal­ko­zá­sok A csalá­di dinami­ka össze­tett­sé­ge kihívást jelenthet.

A bukta­tók közé tartoz­nak a nemze­dé­kek közöt­ti, nem össze­h­an­golt célok, a nem egyértel­mű szerepek és felelős­sé­gi körök, a tulaj­don­jog és az irányí­tás átadá­sá­nak nehéz­sé­gei, a család­ta­gok közöt­ti kommu­ni­ká­ció és bizalom hiánya, a nem megfelelő pénzü­gyi terve­zés és a jogi struk­túra hiánya.

Alapos megfon­tolás­sal és terve­zés­sel ezek a bukta­tók elkerül­he­tők, és a vezetés követ­ke­ző generá­ció­já­nak átadá­sa sikeres lehet.

GYIK - Rövid válas­zok a témával kapcso­la­tos fontos kérdésekre