Unter­nehmens­verkauf - Wie Sie den Wert Ihres Unter­neh­mens steigern! Teil 1

Eines der Krite­ri­en, warum ein Unter­nehmens­verkauf schei­tert, ist eine überzo­ge­ne Kaufpreis­vor­stel­lung auf Verkäu­fer­sei­te. Die Vorstel­lun­gen über den Wert des Unter­neh­mens von Käufer und Verkäu­fer weichen also stark vonein­an­der ab.

Ursache ist selten eine inkor­rek­te Unter­neh­mens­be­wer­tung. Sondern der emotio­na­le Wert der Firma wird vom Inhaber so hoch empfun­den, dass er ihn als monetä­ren Wert ebenso hoch einstuft. Die Käufer­sei­te schaut beim Unter­nehmens­kauf meist aber ganz anders auf eine Unter­neh­mung. Vielleicht würden Sie sagen, eher ratio­nal. Jedoch spielen auch auf der Käufer­sei­te emotio­na­le Fakto­ren eine große Rolle. Dort geht es in den meisten Fällen um ein ausge­präg­tes Sicher­heits­be­dürf­nis. Deshalb will ein Kaufin­ter­es­sent im Prinzip nur eines wissen: Wie nachhal­tig kann das Unter­neh­men einen Mehrwert für seine Zielgrup­pe erzeugen?

Erst wenn Sie einem Kaufin­ter­es­sen­ten glaub­haft machen können, dass die Beant­wor­tung dieser Frage auch künftig positiv gelingt, geht er davon aus, dass das Unter­neh­men auch in Zukunft einen Ertrag erwirt­schaf­tet. Das ist wichtig, z.B. für die Rückfüh­rung der Finan­zie­rung. Der Blick in die Vergan­gen­heit reicht bei genau­er Betrach­tung nicht aus, um eine Aussa­ge über die Nachhal­tig­keit der Wirtschafts­kraft machen zu können. Klassi­ker des Schei­terns, wie bei Nokia, Polaroid, usw. zeigen, dass das Festhal­ten an der bekann­ten und beherrsch­ten Techno­lo­gie, am existie­ren­den Geschäfts­mo­dell, kein Garant für ein ertrag­rei­ches künfti­ges Wertan­ge­bot für eine künfti­ge Zielgrup­pe sein muss.

Unter­nehmens­verkauf durch Verän­de­rung des Geschäftsmodells 

Welchen Einfluss eine Verän­de­rung des Geschäfts­mo­dells auf den Kaufpreis und die Nachfol­ge haben kann, zeigt der Fall eines reinen Lohnfer­ti­gers für Dreh- und Frästei­le. Dieser will sein Unter­neh­men verkau­fen, da er die unter­neh­me­ri­sche Verant­wor­tung nicht weiter­tra­gen möchte. Die Auftrags­la­ge ist gut, da er für seine Quali­tät, Pünkt­lich­keit und sein Know-how bekannt ist. Es gibt viele Kaufin­ter­es­sen­ten, aber die meisten Kaufpreis­an­ge­bo­te entspre­chen nicht den Erwar­tun­gen des Verkäu­fers. Das wird meist mit der fehlen­den Skalier­bar­keit bzw. einem fehlen­den Allein­stel­lungs­merk­mal begründet.

Unsere Frage an den Verkäu­fer, was er an seinem Geschäfts­mo­dell anders machen würde, führte zu folgen­den Aussa­gen: Konstruk­ti­ons-Know-how mit anbie­ten und die Ferti­gung auf Bauteil­grup­pen auswei­ten, um die Wertschöp­fungs­tie­fe zu erhöhen. Konkre­te Ideen waren also vorhan­den, der Verkäu­fer konnte und wollte diese aber nicht mehr selbst umsetzen.

Das Einbe­zie­hen und Disku­tie­ren dieser Ideen gleich in die Inter­es­sen­ten­ge­sprä­che und -auswahl, entpupp­te schon nach kurzer Zeit den idealen Käufer, der die Poten­zia­le erkann­te und wertschätzte.

Das Geschäfts­mo­dell eines Unternehmens 

Immer dann, wenn wir vom Mehrwert für eine Zielgrup­pe sprechen, ist es das Geschäfts­mo­dell des Unter­neh­mens, welches diesen Zusam­men­hang beschreibt. Im Herzen eines solchen, geht es primär um das Nutzen­ver­spre­chen. Mit welchen Produk­ten bzw. welcher Dienst­leis­tung erzeu­gen Sie einen Mehrwert? Für wen? Für Ihre Kunden oder solche, die es werden sollen? Dann sprechen wir von Ihrer Zielgrup­pe bzw. den Kunden­seg­men­ten. Dabei ist entschei­dend, welche Bezie­hung Sie zu Ihren Kunden haben und über welche Kanäle Sie diese erreichen.

Die im sog. Business Model Canvas (Canvas bedeu­tet so viel wie Leinwand, Tapete) rechte Seite sorgt für den Umsatz im Unternehmen.

Auf der linken Seite sind die Schlüs­sel­ak­ti­vi­tä­ten, -ressour­cen und Partner zum Erbrin­gen Ihres Nutzen­ver­spre­chens aufzu­lis­ten. Das beschreibt die Kosten­sei­te Ihres Geschäftsmodells.

Die Bewer­tung eines Geschäftsmodells

Sieht man sich die tradi­tio­nel­len, vergan­gen­heits­ori­en­tier­ten Bewer­tungs­ver­fah­ren von Unter­neh­men an, stellt man fest, dass der Blick in die Zukunft nur sehr limitiert berück­sich­tigt wird. Neben dem Substanz­wert­ver­fah­ren (Bewer­tung der aktuel­len Bestand­tei­le des Anlage­ver­mö­gens) und dem Multi­pli­ka­tor­ver­fah­ren (Verviel­fa­chung des EBIT mit einem für die Branche typischen Multi­pli­ka­tor), werden im DACH-Raum Unter­neh­mens­wer­te vor allem mit dem Ertrags­wert­ver­fah­ren und im inter­na­tio­na­len Kontext vorwie­gend mit dem Discoun­ted-Cash-Flow-Verfah­ren bewer­tet. Dabei werden die letzten drei Jahres­ab­schlüs­se als berei­nig­te Durch­schnitts­bi­lanz gebil­det und dann der Cash-Flow oder das EBIT über die künfti­gen zehn Jahre mit einem Kapita­li­sie­rungs­zins­satz diskon­tiert. In einfa­chen Worten: Es wird versucht zu ermit­teln, wie groß die Wahrschein­lich­keit ist, dass der heuti­ge Ertrag auch noch in den künfti­gen Jahren erwirt­schaf­tet wird. Im Canvas-Modell wird also die linke von der rechten Seite abgezo­gen und dann mit einem Risiko­zins­satz abgezinst. Denn es liegen faktisch keine Erfah­rungs­wer­te vor, wie sich die Zukunft gestal­ten wird. Das gleiche gilt für die Umsatzentwicklung.

Sie merken schon, der Blick in die Zukunft ist ein Blick in die Vergan­gen­heit, der in die Zukunft extra­po­liert wird. Es hat mehr mit dem Blick in die Glasku­gel und dem Prinzip Hoffnung zu tun, dass der Kaufin­ter­es­sent diesen Aspekt nicht ganz so ernst nehmen möge.

Bewer­tungs­me­tho­den beim Unternehmensverkauf 

Zukunfts­ori­en­tier­te Bewer­tungs­me­tho­den versu­chen, dem Blick in die Glasku­gel eine mehr quali­ta­ti­ve Note zu geben. Wir dürfen also von opera­ti­ven Planungs­me­tho­den, daten­ba­sier­ten Verfah­ren bzw. Bench­mark-Metho­den keinen monetä­ren Unter­neh­mens­wert erwar­ten. Es sind mehr Ratings über die indivi­du­el­len Fakto­ren des Geschäfts­mo­dells (siehe den Canvas-Ansatz) und seiner nachhal­ti­gen Entwick­lungs­pro­gno­se. Dabei möchten wir Ihnen IDEASCANNER vorstel­len, der laut Kunden­feed­back: „ein echter Eye Opener“ ist und „besser als alles andere auf dem Markt“, denn ein Business Model Canvas sagt einem nicht, an welchen Stellen man das Geschäfts­mo­dell verbes­sern sollte. 

Autoren:

Wolfgang Bürger, KERN Standorte Nürnberg und Würzburg
Roland Grepp­mair, KERN Stand­ort München
Holger Haber­mann, KERN Standorte München und Salzburg
Andre­as Stütz, IDEASCANNER, Gründer & CEO

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