Um dos critérios para o fracasso da venda de uma empresa é o facto de o vendedor pedir um preço exagerado. As ideias do comprador e do vendedor sobre o valor da empresa são, portanto, muito diferentes.
A causa raramente é uma avaliação incorrecta da empresa. Em vez disso, o proprietário considera que o valor emocional da empresa é tão elevado que o classifica como igualmente elevado em termos monetários. O lado do comprador, no entanto, normalmente olha para uma empresa de uma forma completamente diferente. Talvez se possa dizer que é mais racional. No entanto, os factores emocionais também desempenham um papel importante do lado do comprador. Na maior parte dos casos, trata-se de uma necessidade acentuada de segurança. Por conseguinte, em princípio, um potencial comprador só quer saber uma coisa: Como é que a empresa pode criar valor acrescentado de forma sustentável para o seu grupo-alvo?
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Venda da empresa (M&A) sem risco e sem perda de valor
Só se conseguir fazer com que um potencial comprador acredite que a resposta a esta pergunta também será positiva no futuro, é que ele assumirá que a empresa também gerará um retorno no futuro. Isto é importante, por exemplo, para o reembolso do financiamento. Um olhar atento sobre o passado não é suficiente para fazer uma declaração sobre a sustentabilidade do poder económico. Os casos clássicos de fracasso, como o da Nokia, da Polaroid, etc., mostram que a adesão à tecnologia conhecida e dominada, ao modelo de negócio existente, não garante necessariamente uma proposta de valor futura rentável para um grupo-alvo futuro.
Venda da empresa através da alteração do modelo de negócio
A influência que uma mudança no modelo de negócio pode ter no preço de compra e na sucessão é demonstrada pelo caso de um fabricante de peças torneadas e fresadas por contrato puro. Ele quer vender a sua empresa porque não quer continuar com a responsabilidade empresarial. A situação das encomendas é boa, uma vez que é conhecido pela sua qualidade, pontualidade e know-how. Existem muitos potenciais compradores, mas a maioria das ofertas de preço de compra não corresponde às expectativas do vendedor. Este facto é normalmente justificado com a falta de escalabilidade ou com a ausência de uma proposta de venda única.
A nossa pergunta ao vendedor sobre o que faria de diferente no seu modelo de negócio conduziu às seguintes afirmações: oferecer também know-how de design e alargar a produção a grupos de componentes, de modo a aumentar a profundidade do valor acrescentado. As ideias concretas estavam disponíveis, mas o vendedor não podia e não queria implementá-las ele próprio.
A inclusão e a discussão destas ideias desde o início das discussões e da seleção de potenciais compradores revelou rapidamente o comprador ideal, que reconheceu e apreciou o potencial.
O modelo de negócio de uma empresa
Sempre que falamos de valor acrescentado para um grupo-alvo, é o modelo de negócio da empresa que descreve este contexto. No fundo, o que está em causa é a proposta de valor. Com que produtos ou com que serviços cria valor acrescentado? Para quem? Para os seus clientes ou para aqueles que virão a ser clientes? Estamos então a falar do seu grupo-alvo ou segmentos de clientes. O fator decisivo aqui é a relação que tem com os seus clientes e os canais através dos quais os alcança.
O lado direito do chamado Business Model Canvas (canvas significa tela, papel de parede) é responsável pelo volume de negócios da empresa.
À esquerda, enumere as principais actividades, recursos e parceiros para concretizar a sua proposta de valor. Isto descreve o lado dos custos do seu modelo de negócio.
A avaliação de um modelo de negócio
Se analisarmos os métodos tradicionais de avaliação das empresas, orientados para o passado, verificamos que a visão do futuro só é tida em conta de forma muito limitada. Para além do método do valor líquido dos activos (avaliação dos componentes actuais dos activos fixos) e do método do multiplicador (multiplicação do EBIT por um multiplicador típico do sector), os valores das empresas na região DACH são avaliados principalmente através do método do valor dos lucros capitalizados e, no contexto internacional, predominantemente através do método do fluxo de caixa atualizado. Neste caso, as três últimas demonstrações financeiras anuais são formadas como um balanço médio ajustado e, em seguida, o fluxo de caixa ou EBIT é atualizado ao longo dos dez anos futuros com uma taxa de juro de capitalização. Em termos simples, este método tenta determinar a probabilidade de os ganhos actuais continuarem a ser gerados nos anos futuros. No modelo Canvas, o lado esquerdo é subtraído do lado direito e depois descontado com uma taxa de juro de risco. Isto deve-se ao facto de não existirem, de facto, valores empíricos disponíveis sobre a forma como o futuro se irá desenrolar. O mesmo se aplica à evolução do volume de negócios.
Já se apercebeu que olhar para o futuro é olhar para o passado e extrapolar para o futuro. Tem mais a ver com olhar para uma bola de cristal e com o princípio da esperança de que o potencial comprador possa não levar este aspeto tão a sério.
Métodos de avaliação para a venda de uma empresa
Os métodos de avaliação orientados para o futuro tentam dar um toque mais qualitativo ao olhar para a bola de cristal. Por isso, não devemos esperar um valor monetário da empresa a partir de métodos de planeamento operacional, métodos baseados em dados ou métodos de benchmark. São mais classificações sobre os factores individuais do modelo de negócio (ver a abordagem Canvas) e a sua previsão de desenvolvimento sustentável. Ao fazê-lo, gostaríamos de CANAIS DE IDEIAS que, de acordo com os comentários dos clientes, é “um verdadeiro abre-olhos” e “melhor do que qualquer outra coisa no mercado”, porque um Business Model Canvas não lhe diz onde deve melhorar o seu modelo de negócio.
Autores:
Wolfgang Bürger, localizações da KERN em Nuremberga e Würzburg
Roland Greppmair, localização KERN Munique
Holger Habermann, locais da KERN em Munique e Salzburgo
Andreas Stütz, IDEASCANNER, Fundador e Diretor Executivo
DICAS para uma leitura mais aprofundada:
MBI - Modelo de sucesso para a sucessão empresarial
