Sprzedaż firmy - Określenie wartości firmy

Sprze­daż firmy - Jak zwięks­zyć wartość swojej firmy! Część 1

Jednym z kryte­riów niepo­wod­ze­nia sprze­daży firmy jest zawyżo­na cena wywoław­c­za po stronie sprze­da­jące­go. Wyobraże­nia kupujące­go i sprze­da­jące­go na temat wartości przedsię­bi­orst­wa są zatem bardzo różne.

Przyc­zyną rzadko jest błędna wycena spółki. Raczej wartość emocjo­nal­na firmy jest postrz­e­ga­na przez właści­cie­la jako tak wysoka, że klasy­fi­ku­je ją jako równie wysoką w katego­riach pieniężnych. Strona kupują­ca natomi­ast zazwy­c­zaj patrzy na firmę w zupeł­nie inny sposób. Może powied­ział­by pan bardziej racjo­nal­nie. Jednak czynni­ki emocjo­nal­ne również odgry­wa­ją dużą rolę po stronie kupujące­go. W więks­zości przypad­ków jest to kwestia wyraź­nej potrze­by bezpiec­zeńst­wa. Dlate­go poten­c­jal­ny nabyw­ca chce w zasad­zie wiedzieć tylko jedno: W jaki sposób firma może w sposób zrówno­waż­o­ny stwor­zyć wartość dodaną dla swojej grupy docelowej?

Tylko wtedy, gdy uda Ci się sprawić, że poten­c­jal­ny nabyw­ca uwier­zy, że odpowie­dź na to pytanie również w przyszłości będzie pozytyw­na, założy on, że firma również w przyszłości będzie genero­wać zyski. Jest to ważne, np. w przypad­ku spłaty finan­so­wa­nia. Bliskie spojr­ze­nie w przes­złość nie wystar­c­za, aby stwierd­zić, czy potęga gospodar­c­za jest trwała. Klasy­cy porażki, tacy jak Nokia, Polaroid, etc., pokazu­ją, że trzyma­nie się znanej i opano­wa­nej techno­lo­gii, istnie­jące­go modelu bizne­so­wego, nieko­niecz­nie gwaran­tu­je opłacal­ną propo­zy­c­ję wartości dla przyszłej grupy docelowej.

Sprze­daż firmy poprzez zmianę modelu biznesowego 

Wpływ, jaki zmiana modelu bizne­so­wego może mieć na cenę zakupu i sukces­ję, pokaza­ny jest na przykład­zie produ­cen­ta części toczonych i frezowanych, działa­jące­go wyłącz­nie na zlece­nie. Chce on sprze­dać swoją firmę, ponie­waż nie chce dalej ponosić odpowied­zi­al­ności przedsię­bi­or­cy. Sytuac­ja w zakre­sie zamówień jest dobra, ponie­waż jest on znany ze swojej jakości, punktu­al­ności i know-how. Poten­c­jal­nych nabyw­ców jest wielu, ale więks­zość ofert cenowych nie spełnia oczeki­wań sprze­da­jące­go. Zwykle jest to uzasad­nia­ne brakiem skalowal­ności lub braku­jącą unikal­ną propo­zy­c­ją sprzedaży.

Nasze pytanie do sprze­daw­cy o to, co zrobił­by inaczej w swoim modelu bizne­so­wym, dopro­wad­ziło do nastę­pu­ją­cych stwierd­zeń: zaofe­ro­wać również know-how w zakre­sie projek­to­wa­nia i rozszer­zyć produk­c­ję na grupy kompo­nen­tów, aby zwięks­zyć głębo­kość wartości dodanej. Konkret­ne pomysły były dostęp­ne, ale sprze­daw­ca nie potra­fił i nie chciał sam ich zrealizować.

Uwzględ­ni­e­nie i przedy­sku­to­wa­nie tych pomysłów już na samym począt­ku rozmów i selek­c­ji poten­c­jal­nych nabyw­ców szybko wyłoniło ideal­n­ego nabyw­cę, który dostrze­gł i docen­ił potencjał.

Model bizne­so­wy przedsiębiorstwa 

Zawsze, gdy mówimy o wartości dodanej dla grupy docelo­wej, to właśnie model bizne­so­wy firmy opisu­je ten kontekst. W gruncie rzeczy chodzi tu przede wszyst­kim o propo­zy­c­ję wartości. Z jakimi produk­tami lub usługa­mi tworzy­cie Państ­wo wartość dodaną? Dla kogo? Dla Twoich klien­tów lub tych, którzy mają stać się klien­ta­mi? Następ­nie mówimy o grupie docelo­wej lub segmentach klien­tów. Decydu­ją­cym czynni­kiem są tutaj relac­je z klien­ta­mi oraz kanały, który­mi do nich docierasz.

Prawa strona w tzw. Business Model Canvas (canvas oznac­za płótno, tapetę) odpowia­da za obroty w firmie.

Ilustrac­ja: Business Model Canvas 

Po lewej stronie wymień kluczowe działa­nia, zasoby i partnerów, którzy będą realizować Twoją propo­zy­c­ję wartości. To opisu­je stronę koszto­wą Twojego modelu biznesowego.

Wycena modelu biznesowego

Jeśli przyjr­zeć się trady­cy­jnym, zorien­to­wanym na przes­złość metodom wyceny przedsię­bi­orstw, okazu­je się, że spojr­ze­nie w przyszłość jest brane pod uwagę tylko w bardzo ogranic­z­onym zakre­sie. Obok metody wartości aktywów netto (wycena aktual­nych skład­ni­ków mająt­ku trwałe­go) i metody mnożni­ko­wej (mnoże­nie EBIT przez mnożnik typowy dla branży) wartości przedsię­bi­orstw w regio­nie DACH wycen­ia­ne są przede wszyst­kim metodą skapi­ta­lizowa­nej wartości zysku, a w kontekście między­n­a­ro­do­wym przeważ­nie metodą zdyskon­to­wanych przepły­wów pieniężnych. W tym przypad­ku trzy ostat­nie roczne sprawoz­da­nia finan­so­we są tworzo­ne jako skory­go­wa­ny średni bilans, a następ­nie przepły­wy pienięż­ne lub EBIT są dyskon­to­wa­ne na przyszłe dziesięć lat przy zasto­so­wa­niu kapita­li­za­cy­j­nej stopy procen­to­wej. Najprościej rzecz ujmując, jest to próba okreś­le­nia prawdo­po­do­bieńst­wa, że dzisie­js­ze zyski będą nadal genero­wa­ne w przyszłych latach. W modelu Canvas lewa strona jest odejmo­wa­na od prawej, a następ­nie dyskon­to­wa­na za pomocą stopy procen­to­wej ryzyka. Dzieje się tak dlate­go, że w rzeczy­wis­tości nie istnie­ją żadne empirycz­ne wartości, które pozwo­liły­by przewid­zieć, jak potoc­zy się przyszłość. To samo dotyc­zy rozwo­ju obrotów.

Zdajesz sobie już sprawę, że patrze­nie w przyszłość to patrze­nie w przes­złość i ekstra­po­lac­ja w przyszłość. Ma to więcej wspól­n­ego z patrze­niem w krysz­tało­wą kulę i zasadą nadzi­ei, że poten­c­jal­ny nabyw­ca może nie trakto­wać tego aspek­tu tak poważnie.

Metody wyceny przy sprze­daży przedsiębiorstwa 

Metody wyceny zorien­to­wa­ne na przyszłość stara­ją się nadać bardziej jakościo­wy charak­ter patrze­niu w krysz­tało­wą kulę. Nie powin­niś­my zatem oczeki­wać pienięż­nej wartości przedsię­bi­orst­wa od metod plano­wa­nia opera­cy­j­n­ego, metod opartych na danych lub metod bench­mar­kin­go­wych. Są to bardziej oceny dotyc­zące poszc­ze­gól­nych czynni­ków modelu bizne­so­wego (patrz podejście Canvas) i jego progno­zy zrówno­ważo­n­ego rozwo­ju. Czyniąc to, chcie­li­by­ś­my IDEASCANNER który, zgodnie z opinia­mi klien­tów, jest “prawd­zi­wym otwierac­zem oczu” i “lepszym niż cokol­wiek innego na rynku”, ponie­waż Business Model Canvas nie mówi ci, gdzie powini­en­eś popra­wić swój model biznesowy. 

Autor­zy:

Wolfgang Bürger, lokali­zac­je KERN w Norym­berdze i Würzbur­gu
Roland Grepp­mair, lokali­zac­ja KERN Monach­i­um
Holger Haber­mann, zakła­dy KERN w Monach­i­um i Salzbur­gu
Andre­as Stütz, IDEASCANNER, założy­ciel i dyrek­tor generalny

WSKAZÓWKI do dalszej lektury: 

MBI - model sukce­su dla sukces­ji korporacyjnej

Corona, Firma Sprze­daż i Teraz? Część 1

Model spółd­ziel­c­zy - kiedy pracow­ni­cy idą w ślady założy­cie­li firmy cz. 1

Klauzu­le odpłat­ności przy sprze­daży przedsię­bi­orst­wa