Vállal­ko­zá­sá­nak eladá­sa - Hogyan növel­je vállal­ko­zá­sa értékét! 1. rész

Az egyik krité­ri­um, amiért egy cégela­dás kudar­cot vall, az az eladói oldal túlzó árkéré­se. A vevő és az eladó elkép­zelés­ei a válla­lat értéké­ről tehát nagymérték­ben eltérnek egymá­s­tól.

Az ok ritkán a válla­lat helyte­len értékelé­se. Sokkal inkább az, hogy a válla­lat érzel­mi értékét a tulaj­do­nos olyan magas­nak érzéke­li, hogy azt pénzben kifejez­ve is ugyano­ly­an magas­nak minősí­ti. A vevői oldal azonban általá­ban telje­sen másképp tekint a vállalatra. Talán azt mondaná, hogy racioná­li­sab­ban. A vevői oldalon azonban az érzel­mi ténye­zők is nagy szere­pet játsz­anak. A legtöbb esetben a biztonság iránti kifeje­zett igény­ről van szó. Ezért a leendő vevő elvileg csak egy dologra kíváncsi: Menny­ire fenntart­ha­tó módon tud a válla­lat hozzá­a­dott értéket terem­te­ni a célcso­port­ja számára?

Csak ha el tudja hitet­ni a leendő vevővel, hogy a kérdés­re adott válasz a jövőben is pozití­van fog sikerül­ni, akkor felté­te­le­zi, hogy a válla­lat a jövőben is hozamot fog termel­ni. Ez például a finan­szí­ro­zás vissza­fi­ze­té­se szempontjá­ból fontos. A múltat alapo­san szemü­gy­re venni nem elegen­dő ahhoz, hogy a gazdasá­gi erő fenntart­ha­tósá­gá­ról nyilat­koz­zunk. A kudarc klass­zi­kus példái, mint a Nokia, Polaroid stb. azt mutat­ják, hogy a már ismert és elsajá­tí­tott technoló­giá­hoz, a meglé­vő üzleti modell­hez való ragasz­ko­dás nem feltét­le­nül garan­tál­ja a jövőbe­ni nyere­sé­ges érték­te­rem­tést egy jövőbe­li célcso­port számára.

A válla­lat eladá­sa az üzleti modell megváltoztatásával 

Hogy az üzleti modell válto­zá­sa milyen hatás­sal lehet a beszer­zé­si árra és az utódlás­ra, azt egy tisztán eszter­gált és maratott alkatré­s­zek bérgyár­tó­já­nak esete mutat­ja be. El akarja adni a cégét, mert nem akarja folytat­ni a vállal­ko­zói felelős­sé­get. A rendelé­sál­lomá­nya jó, mivel minősé­gé­ről, pontos­sá­gá­ról és szaktu­dá­sá­ról ismert. Sok vevőjel­ölt van, de a legtöbb vételi áraján­lat nem felel meg az eladó elvárá­sainak. Ezt általá­ban a skáláz­ha­tóság hiányá­val vagy az egyedi értéke­sí­té­si javas­lat hiányá­val indokolják.

Az eladónak feltett kérdé­sünk, hogy mit csinál­na másképp az üzleti modell­jé­ben, a követ­ke­ző kijelen­té­sek­hez vezetett: terve­zé­si know-how-t is kínál­na, és a hozzá­a­dott érték mélysé­gé­nek növelé­se érdeké­ben a gyártást alkatré­szc­so­por­to­kra is kiter­jesz­te­né. Konkrét ötletek álltak rendel­ke­zés­re, de az eladó nem tudta és nem is akarta azokat maga megvalósítani.

Ezeknek az elkép­zelé­se­knek a bevon­á­sa és megvi­ta­tá­sa már a megbes­zé­lé­sek és a poten­ciá­lis vevők kiválasz­tá­sá­nak kezde­té­től fogva hamaro­san megmutat­ta az ideális vevőt, aki felis­mer­te és értékel­te a lehetőségeket.

A válla­lat üzleti modellje 

Amikor egy célcso­port számá­ra hozzá­a­dott értékről beszé­lünk, akkor a válla­lat üzleti modell­je írja le ezt a kontex­tust. Ennek közép­pontjá­ban elsősor­ban az érték­ja­vas­la­tról van szó. Milyen termé­kek­kel vagy milyen szolgál­ta­tás­sal teremt hozzá­a­dott értéket? Kinek? Az ügyfe­lei vagy azok számá­ra, akik majdan ügyfelek lesznek? Ekkor beszé­lünk az Ön célcso­port­já­ról vagy ügyféls­zegmen­sé­ről. A döntő ténye­ző itt az a kapcso­lat, amely­et az ügyfe­lei­vel ápol, és az a csator­na, amely­en keresz­tül eléri őket.

Az úgyneve­zett Business Model Canvas (a canvas jelen­té­se vászon, tapéta) jobb oldala a válla­lat forgal­má­ért felelős.

A bal oldalon sorol­ja fel a legfon­tosabb tevéke­ny­sé­ge­ket, erőfor­rá­so­kat és partnere­ket, amely­ek az érték­ja­vas­lat megvaló­sí­tá­sá­hoz szüksé­ge­sek. Ez az üzleti modell költsé­gold­alát írja le.

Az üzleti modell értékelése

Ha megnéz­zük a vállala­tok hagyomá­n­y­os, múltori­en­tált értékelé­si módsze­reit, azt talál­juk, hogy a jövőbe való tekin­tést csak nagyon korlá­to­zott mérték­ben veszik figyel­em­be. A nettó eszkö­zérték-módszer (a befek­te­tett eszköz­ök jelen­le­gi össze­te­vői­nek értékelé­se) és a szorzós­zám-módszer (az EBIT-nek egy, az ipará­gra jellem­ző szorzó­val való megszo­ro­zá­sa) mellett a DACH-régió­ban elsősor­ban a tőkésí­tett nyere­sé­gérték-módszer­rel, nemzet­kö­zi viszo­ny­lat­ban pedig túlnyomó­ré­szt a diszkon­tált cash flow módszer­rel értéke­lik a vállala­to­kat. Itt az utolsó három éves pénzü­gyi kimuta­tás­ból egy korri­gált átlagos mérle­get képez­nek, majd a pénzá­ram­lást vagy EBIT-et a jövőbe­ni tíz évre diszkon­tál­ják egy tőkésí­té­si kamat­láb­bal. Egyszerűb­ben fogal­maz­va, megpró­bál­ja megha­tá­roz­ni annak valós­zí­nű­sé­gét, hogy a mai nyere­ség a követ­ke­ző években is megma­rad. A Canvas-modell­ben a bal oldali értéket kivon­ják a jobb oldali érték­ből, majd kocká­za­ti kamat­láb­bal diszkon­tál­ják. Ennek az az oka, hogy valójá­ban nincse­nek empiri­kus értékek arra vonat­ko­zóan, hogy a jövő hogyan fog alakul­ni. Ugyanez vonat­ko­zik a forga­lom alakulá­sá­ra is.

Ön már rájött, hogy a jövőbe tekin­tés a múltba tekin­tés és a jövőre való extra­polá­lás. Inkább a kristá­ly­gömb­be nézés­hez és a remény elvéhez van köze, hogy a leendő vevő ezt a szempon­tot talán nem veszi olyan komolyan.

Értékelé­si módsze­rek egy válla­lat eladásához 

A jövőo­ri­en­tált értékelé­si módsze­rek a kristá­ly­gömb­be való belené­zést próbál­ják minősé­gib­bé tenni. Az opera­tív terve­zé­si módsze­rek­től, az adata­lapú módsze­rek­től vagy a bench­mark módsze­rek­től tehát ne várjunk pénzben kifeje­zett vállala­ti értéket. Ezek inkább az üzleti modell egyes ténye­zőiről (lásd a Canvas megkö­ze­lí­tést) és annak fenntart­ha­tó fejlő­dé­si előre­jel­zé­sé­ről szóló értékelé­sek. Ennek során szeret­nénk IDEASCANNER amely az ügyfelek vissza­jel­zés­ei szerint “igazi szemny­ito­ga­tó” és “jobb, mint bármi más a piacon”, mivel az üzleti modell­vás­zon nem mondja meg, hogy hol kell javíta­nia az üzleti modelljén. 

Szerzők:

Wolfgang Bürger, KERN helyszí­nek Nürnberg és Würzburg
Roland Grepp­mair, KERN münche­ni helyszín
Holger Haber­mann, KERN helyszí­nek München és Salzburg
Andre­as Stütz, IDEASCANNER, alapí­tó és vezérigazgató

TIPPek továb­bi olvasáshoz: 

MBI - Siker­mo­dell a vállala­ti utódláshoz

Corona, Compa­ny Sale & Now? 1. rész

A szövet­ke­ze­ti modell - Amikor az alkal­ma­zot­tak a válla­lat alapí­tóinak nyomdo­ka­i­ba lépnek 1. rész

Earn-out záradé­kok a válla­lat eladá­sa­kor