Sukces­ja w firmie rodzin­nej: cztery najważ­nie­js­ze pytania

Ważnym celem przy sukces­ji średnich przedsię­bi­orstw rodzin­nych jest optymal­ne zacho­wa­nie mająt­ku. Ingo Claus, partner w K.E.R.N - Die Nachfolge­spezialisten Osnabrück - odpowied­ział w artyku­le dla niemieckiej Unter­neh­mer­bör­se na cztery ważne pytania dotyc­zące przygo­to­wa­nia do procesu.

1. 3W: co komu i kiedy należy przekazać?

Nie ma ideal­n­ego wieku, aby myśleć o sukces­ji bizne­su. Jednak im stars­zy przedsię­bior­ca, tym więks­ze prawdo­po­do­bieńst­wo niezo­r­ga­ni­zowa­nej sukces­ji awary­j­nej z powodu choro­by lub śmierci.

Harmo­no­gram okreś­la­ją­cy, które aktywa mają być przeka­za­ne komu i kiedy, okazał się bardzo pomoc­ny w praktyce.

Przeka­zu­ją­cy powini­en plano­wać wstecz i odpowied­zieć sobie na pytanie, ile lat chce cieszyć się wypra­co­waną przez siebie emery­turą, w oparciu o średnią oczeki­waną długo­ść życia 78 lub 83 lata (mężczyź­ni / kobiety).

2. sukces­ja rodzin­no-wewnę­trz­na przedsię­bi­orst­wa: czy w rodzi­nie jest ktoś młodszy?

Jeżeli w rodzi­nie przedsię­bi­or­cy istnie­je odpowied­ni i chętny do współpra­cy następ­ca, należy go odpowied­nio wcześ­nie wprowad­zić do przedsię­bi­orst­wa. Każde upraw­nio­ne rodzeńst­wo powinno otrzy­mać odpowied­nią rekom­pen­sa­tę poprzez przenie­si­e­nie aktywów. Ogólną zasadą jest, że osoba, która ponosi więks­ze ryzyko, powin­na otrzy­mać więks­zy udział w spadku. Wycena przedsię­bi­orst­wa pomaga realnie uzasad­nić wartość przedsię­bi­orst­wa i okreś­lić jego udział w mająt­ku, który ma być przekazany.

Jeżeli w ramach sukces­ji rodzin­no-wewnę­trz­nej przedsię­bi­orst­wa części przedsię­bi­orst­wa o równej wielkości zostaną przeka­za­ne wszyst­kim dzieci­om, może to zagro­zić istni­eniu przedsię­bi­orst­wa. Rozbu­do­wa­na struk­tu­ra własnościo­wa może znacz­nie ogranic­zyć swobo­dę decyzy­jną menedżera (rodzin­n­ego). Przy takiej - rzeko­mo sprawi­ed­li­wej - konstruk­c­ji zrzeka­ją­cy się przedsię­bi­or­cy ryzyku­ją nie tylko spory wśród spadko­bier­ców, ale także znacz­ne straty finan­so­we dla siebie i przyszłych pokoleń.

3. czy zewnę­trz­ny dyrek­tor powini­en prowad­zić firmę rodzinną?

Coraz częściej zdarza się, że w rodzi­nie nie można znaleźć odpowied­nie­go następ­cy. Jeśli firma ma pozostać własnością rodzi­ny, należy w odpowied­nim czasie znaleźć odpowied­nie­go menedżera z zewną­trz i przesz­ko­lić go w zakre­sie prowad­ze­nia działal­ności. Wymaga to staran­n­ego plano­wa­nia i trwa zazwy­c­zaj kilka miesięcy.

Opis stanowis­ka pracy lub profil wymagań wobec zewnę­trz­n­ego dyrek­to­ra zarząd­za­jące­go jest częścią każde­go biznes­pla­nu. Nagły przypa­dek.

4. kiedy sprze­daż firmy jest wskazana?

Sprze­daż firmy jest zawsze alter­na­ty­wą, gdy nie wchod­zi w rachu­bę sukces­ja w rodzi­nie lub konty­nu­ac­ja działal­ności przez zewnę­trz­n­ego menedżera. Starsi przedsię­bi­or­cy powin­ni również odpowied­nio wcześ­nie przygo­to­wać się na ten przypa­dek, ponie­waż sukces­ja firmy zewnę­trz­nej trwa średnio od dwóch do pięciu lat.

Gruntow­ne przygo­to­wa­nie sprze­daży firmy często procen­tu­je wysokością realizowa­nej ceny. Oprócz wyceny firmy, szcze­góło­we exposé odpowia­da na wiele pytań, które poten­c­jal­ny zewnę­trz­ny następ­ca może mieć na temat firmy i jej pozyc­ji rynkowej, a także na dane liczbowe.

Uporząd­ko­wa­na sukces­ja firmy wymaga czasu i specja­lis­ty­cz­nej wiedzy

Równo­le­gle analizowa­ne są kwestie podat­ko­we i prawne. Wszel­kie zmiany w prawie spółek i konstruk­c­ji podat­ków wymaga­ją czasu, zanim zaczną obowią­zy­wać. Dotyc­zy to w szcze­gól­ności sytuac­ji, gdy okreś­lo­ne aktywa (np. nierucho­mości) mają zostać wydzie­lo­ne z przedsię­bi­orst­wa w sposób optymal­ny podat­ko­wo przed plano­waną zmianą pokoleniową.

Dlate­go wskaza­ne jest, aby przedsię­bi­or­cy zajęli się regulac­ją zmiany pokolenio­wej na wczes­nym etapie. Dzieje się tak dlate­go, że sukces­ja firmy, w przeci­wieńst­wie do innych projek­tów, jest projek­tem szcze­gól­nym, który w razie wątpli­wości może trwać nawet kilka lat.

Ogólnie rzecz biorąc, tylko nielicz­ne sukce­sy firm rodzin­nych kończą się sukce­sem przy pierw­s­zej próbie. Może to wynikać z obiek­tyw­nie zrozu­mi­ałych powodów, np. w przypad­ku niepo­wod­ze­nia w finan­so­wa­niu, lub z proble­mów komuni­ka­cy­jnych w rodzinie.

Wyspec­ja­lizowa­ni dorad­cy mogą pomóc we wszyst­kich tych kwesti­ach, a tym samym skrócić czas i zmnie­js­zyć nakła­dy finan­so­we oraz oszczęd­zić zaangażo­wanym stronom stresu emocjonalnego.

To również może Państ­wa zainteresować:

Bezpłat­ne semina­ria inter­neto­we na temat sukces­ji przedsiębiorstw

Pięć najważ­nie­js­zych elemen­tów zesta­wu ratunkowego

Dlacze­go list inten­cy­j­ny (LoI) jest tak ważny dla Kupujące­go i Sprzedającego

Umowy sprze­daży przedsię­bi­orst­wa: o czym należy pamiętać

Jak znaleźć renomo­wanych dorad­ców ds. sprze­daży firm?

Koszty sukces­ji przedsię­bi­orst­wa lub fuzji i przejęć