Die Rolle der Bank bei der Unternehmensnachfolge - KERN
Bank

Die Rolle der Bank bei der Unternehmensnachfolge

Cornelia Roth im Interview mit Roland Greppmair – KERN – Die Nachfolgespezialisten zur Rolle der Bank im Nachfolgeprozess

Wie lange sind Sie bereits in dem Bereich der Unternehmensnachfolge tätig?

RG: Seit 3 Jahren und seit ca. 1 Jahr bei KERN.

Welche Aufgaben bei dem Übergabeprozess übernimmt Ihr Unternehmen?

RG: Wir begleiten Nachfolgeprozesse als Prozessbegleiter. Wir sind praktisch das Navigationsgerät für Übergeber oder Übernehmer. Die Nachfolgebegleitung ist ein sehr umfangreiches und anspruchsvolles Aufgabenfeld, beginnend mit der Bestandsaufnahme der Nachfolgesituation, der Wertermittlung des Unternehmens und Begleitung von Optimierungsprozessen, Coaching bei innerfamiliärer Nachfolge, qualifizierte Suche von Persönlichkeiten für den Kauf. Dazu kommen Entwicklung und Moderation des gesamten Generationswechsel- oder Verkaufsprozesses unter Einbindung von erfahrenen Netzwerkpartnern. Darüber hinaus helfen qualifizierte Mediationsverfahren in Konfliktsituationen sowie die Unterstützung bei der Kapitalbeschaffung und die Erarbeitung von Vorsorgeplänen für den plötzlichen Notfall.

Wie werden die Kunden auf KERN aufmerksam?

RG: Durch unsere Präsenz auf den großen deutschen Unternehmensbörsen, wie die DUB oder die NexxtChange kommen Interessenten u.a. über diesen Weg. Ebenso aber auch unsere Online-Präsenz. Neben den vorgenannten Möglichkeiten insbesondere durch persönliche Kontakte zu Banken und Steuerberater, aber auch Vorträgen bei Verbänden und Kammern. Nicht zu vergessen – Kundenempfehlungen!

Kooperation mit Experten

Wie erfolgt die Zusammenarbeit mit der Bank und weiteren Partnern wie Steuerberater oder Notar?

RG: Unternehmensnachfolgen sind ja eine besonders delikate Sache und nicht unbedingt von einer besonders guten Erfolgsquote gekennzeichnet. Zwei von drei Nachfolgen scheitern. Das haben auch die finanzierenden Bank erkannt. Sie wollen über die Kooperation mit einem Nachfolge-Profi sicherstellen, dass die Nachfolge erfolgreich wird und sich daraus weitere Opportunitäten z.B. die Finanzierung des Nachfolgers für die Bank ergeben. Sozusagen eine verlängerte Werkbank, um auch beim Thema Nachfolge als Bank Hilfestellung anbieten zu können. Daher bringen wir Partnerbanken ins Spiel, wenn wir seitens KERN Kaufinteressenten begleiten und es um die Finanzierung des Kaufpreises geht. Steuerberater, Rechtsanwälte, Notare ggf. Fördermittelberater sehen und schätzen wir als Partner mit ihrem jeweiligen Expertenwissen. Die Lösungen werden i.S. eines Projektteams entwickelt und abgestimmt. Wir sehen uns nicht als Konkurrenten oder der jemanden etwas wegnehmen möchte. Nein, wir sehen uns als Integratoren vieler wichtiger Disziplinen in diesem komplexen Prozess.

Zusammenarbeit mit der Bank

Die VR-Bank Mittelfranken West eG hat in diesem Bereich noch keine Strategie entwickelt. Wie läuft der Prozess bei Ihnen in Zusammenarbeit mit der Bank ab?

RG: Alles fängt damit an, dass der Firmenkundenberater im Gespräch mit dem Unternehmer einen Bedarf entdeckt. Kalkuliert man die langen Zeiträume einer Nachfolge richtig, so ist es ab einem Alter des Inhabers von 55 Jahren Zeit das Thema Nachfolge aktiv anzugehen. Da kann die Bank den Anstoß geben, mit geschickten Fragestellungen für das Thema sensibilisieren und die Hilfe durch einen Profi für das Thema anbieten. Geht das Mandat an den Nachfolgeberater, ist die Bank dann erstmal aus dem Informationsfluss raus. Es sei denn, der Übergeber möchte hier proaktiv und offen die Bank ins Vertrauen ziehen. Jedoch ist Vertraulichkeit das oberste Maß in so einem Prozess. Da muss in der Regel die Bank darauf vertrauen, dass jetzt die richtigen Schritte passieren, um das optimale Nachfolgeszenario zu finden. Manche Banken wollen an der Vermittlung der Mandate mitverdienen und andere wollen lediglich Hilfe anbieten aber kein Geschäft daraus machen. Wir sind offen für beide Varianten. Im Rahmen einer aktiven Kooperation partizipieren beide am gemeinsamen Erfolg, z.B. Einbindung der Bank bei einem Kaufmandat / Finanzierung.

Vorbereitung ist die halbe Miete

Wie lange im Voraus sollten sich Unternehmer bereits mit der Übergabe beschäftigen?

RG: Von den ersten Überlegungen angefangen dauert so ein Prozess in der Regel 3-5 Jahre. Sollte es zum Verkauf kommen dauert alleine der Verkaufsprozess mindestens ein Jahr. Mit 55 Jahren fühlen sich noch viele Unternehmer zu jung, um sich mit diesem Thema auseinander zu setzen und dann wird es oftmals schwierig aus Altergründen einen passenden Nachfolger über Nacht zu finden. Dies gilt insbesondere auch für den „unvorhersehbaren Notfall“.

Welche Form der Übergabe wird bei Ihren Kunden besonders oft gewählt?

RG: Das IfM Bonn prognostiziert für den Zeitraum 2018 – 2022, dass 53% der Unternehmen im Mittelstand innerhalb der Familie weitergegeben werden. Das ist immer noch das Groh der Übergaben, wenn auch mit abnehmender Tendenz. 18% werden an einen Mitarbeiter übergeben bzw. verkauft und 29% – das entspricht in Bayern ca. 8.500 Unternehmen – werden verkauft. Das entspricht auch dem Haupteinsatzgebiet bei KERN.

Ablauf der Nachfolgeberatung

Wie sollte Ihrer Meinung nach der „perfekte Ablauf“ einer Nachfolgeberatung aussehen?

RG: Den Grundstein sehe ich in der Bestandsaufnahme und Analyse der Nachfolgesituation, aus der sich dann ein „Masterplan“ entwickeln lässt. Oftmals stehen Steuern und Rechtsfragen im Vordergrund, die den wichtigen emotionalen Aspekt außer Acht lassen. Diese sollten meiner Meinung nach jedoch immer der Optimierung dienen. In der idealen Welt steht der Unternehmer voll im Saft seiner Schaffenskraft und klärt mit Sparringspartnern erstmal für sich, was die Übergabe seines Unternehmens bedeuten würde. Wie schaut die Zeit danach aus? Ist sie positiv oder negativ besetzt? Loslassen können ist für eine erfolgreiche Nachfolge eine echte „Kern-Kompetenz“.

Dann geht es darum den richtigen Nachfolger oder die richtige Nachfolgerin zu finden. Mit der Frage „Was braucht mein Unternehmen?“ macht man sich frei von  innerfamiliären Zwängen oder eigenen Lieblingsszenarien und positioniert schon mal gedanklich den richtigen Unternehmenslenker für ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell. Jetzt kann man sich auf die Suche machen, ob in der Familie ein prädestinierter Nachfolger in Sicht ist. Vielleicht aber auch ein Mitarbeiter oder ggf. doch ein Externer?

Die Rolle der Bank im Nachfolgeprozess

Welche Rolle nimmt die Bank Ihrer Ansicht nach in der Thematik Unternehmensnachfolge ein? Was sollte/ kann eine Bank hier noch ändern?

RG: Eine entscheidende! Denn nach dem Steuerberater ist es die Hausbank die, die nah am Unternehmer dran ist. Unternehmer haben aber auch „Angst“ davor auf die Frage der Nachfolge keine ausreichende Antwort geben zu können. Sie sind sich nicht sicher, über die Konsequenzen aus einem solchen Rating-Gespräch und verhalten sich verhalten.

Die Rolle der Bank kann als Initiator im Sinne eines Mandantenservice einen wertvollen Beitrag für ihre Kunden leisten. Die Bank muss zeigen, dass Ihr die Regelung der Nachfolge im Sinne beider wichtig ist und davon nicht nur der Risikofaktor im Rating betroffen ist. Sie sichert sich quasi das Geschäft von morgen.

Aus Sicht des Kunden stößt dies oftmals auf Unverständnis und hier empfehle ich den Banken eine aktive Kommunikation, gerne mit Unterstützung von KERN als Spezialisten.  

Wo liegen Ihrer Meinung nach die Grenzen der Nachfolgeberatung einer Bank?

RG: Der Wille und das Bemühen um ein nachhaltiges Bestehen des Unternehmens sollte die Grenze darstellen und das Aufzeigen bzw. Vermitteln von professioneller Unterstützung. Nachfolgeberatung ist nicht das originäre Business einer Bank. Zudem sehen sich Banken auch mit den nachfolgenden Herausforderungen konfrontiert:

  • zu wenig Personal (es ist kein strategisches Ziel im Bereich Nachfolge zu investieren)
  • kurzfristiges Bankgeschäft steht im Vordergrund

Stolpersteine der Unternehmensnachfolge

Wo sehen Sie derzeit besondere Herausforderungen im Bereich Unternehmensnachfolge?

RG: Das Thema, auch mit seinen volkswirtschaftlichen Konsequenzen muss viel stärker in den Fokus gerückt werden. Innerfamiliäre Nachfolger haben zunehmend andere Pläne und attraktiven Unternehmen stehen auf der anderen Seite immer weniger Kaufinteressenten gegenüber (demografischer Wandel). Zugleich bieten die Veränderungen im Mittelstand zusätzlich auch Chancen anorganisch zu wachsen.

Woran scheitern die meisten Unternehmensnachfolgen bzw. existieren die meisten Probleme bei der Nachfolge?

RG: Um einige aufzuzählen: Kaufpreis, Altersgründe, Suche eines passenden Nachfolgers, wirtschaftliche Lage. Letztendlich sind es aber gerade bei kleineren Unternehmen zu 80% die Emotionen, die zwei von drei Nachfolgen zum Scheitern bringen.

Was kann man dagegen tun, um diese Probleme zu verhindern?

RG: Sich dessen bewusst zu werden. Sind wir Menschen schon komplexe Wesen sind es Familienunternehmer um so mehr. Sie repräsentieren ja die Familie, das Unternehmen und letztlich auch das Kapital in einer Person. In der Familie spielen Werte, wie Zugehörigkeit, Sicherheit, Lieber und Anerkennung eine große Rolle. Die Werte im Unternehmen sind eher Leistung, Erfolg, Gewinnmaximierung, usw. Das Kapital ist Ausdruck von Macht und Durchsetzungsvermögen im Unternehmen.

Bei der Übergabe an den Sohn oder die Tochter stellt sich immer wieder die Frage, wer spricht denn da eigentlich mit wem? Der Unternehmer mit dem Kind? Der Nachfolger mit dem Vater oder Mutter?

Das ist beim Verkauf des Unternehmens und der Übergabe an einen externen nicht anders. Daher ist Konfliktlösung (Mediation) ein anerkanntes und erfolgserprobtes Mittel, um mit 90% Wahrscheinlichkeit Konflikte im Nachfolgeprozess zu klären.

Des Weiteren ist es in allen Fragen der Nachfolge hilfreich sich rechtzeitig eines Partners/ Experten auf Augenhöhe zu bedienen.

Vorbereitung auf das Unerwartete

Bereiten Sie Unternehmen in diesen Zusammenhang auch auf Notfälle vor? (Bsp. Plötzlicher Tod des Unternehmers)

RG: Im Zuge unserer Beratertätigkeit weisen wir deutlich auf die Notwendigkeit hin und erarbeiten diese auch gerne.

Wenn ja, was ist Ihrer Meinung nach besonders wichtig?

RG: Dass die Vorsorgepläne für den plötzlichen Notfall juristisch haltbar sind und immer wieder aktualisiert bzw. der jeweiligen Situation angepasst werden.

Können Sie mir Materialien zu diesem Thema zur Verfügung stellen? Haben Sie Literaturempfehlungen für mich?

RG: Gerne unser e-Book

Besten Dank für das Interview!

Cornelia Roth

im Rahmen der Bachelor-Arbeit für die VR-Bank Mittelfranken West eG

Tipps zum Weiterlesen:

Interview: Die innerfamiliäre Unternehmensnachfolge gut vorbereiten

Interview mit Ingo Claus: In 7 Schritten die Firma verkaufen

Quickcheck: Kann meine Bank bei der Unternehmensnachfolge helfen?

Die Wahl des optimalen Nachfolgemodells

Startkredit der LfA Förderbank Bayern auch für Unternehmensnachfolge


Was machen Nachfolgeberater wie KERN?

Die Begleitung von Nachfolgen ist ein herausforderndes und umfangreiches Aufgabenfeld. Dazu gehören u. a. die Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Unternehmenswerts. Aber auch Coaching, insbesondere der innerfamiliären Nachfolge, sowie die Suche nach dem richtigen Nachfolger spielen eine Rolle. Dazu kommen Entwicklung und Moderation des Übergabeprozesses. Hierbei binden wir unsere erfahrenen Netzwerkpartner mit ein.

Wie arbeiten Nachfolgeberater und Bank zusammen?

Häufig entdeckt der Firmenkundenberater der Bank ab einem Alter des Kunden von 55 Jahren Bedarf sich mit der Nachfolge zu beschäftigen. Dann kann die Bank an einen spezialisierten Profi verweisen. Damit ist sie häufig erst einmal aus dem Informationsfluss heraus. Es sei denn, der Kunde bindet sie aktiv weiterhin mit ein. Dabei steht Vertraulichkeit an erster Stelle. Und die Bank muss dem Berater vertrauen können, dass dieser das richtige Nachfolgeszenario entwickelt.

Welche Herausforderungen lauern bei der Unternehmensnachfolge?

Die Unternehmensnachfolge hat eine hohe volkswirtschaftliche Relevanz. Kaufpreis, Altersgründe, Suche eines passenden Nachfolgers, wirtschaftliche Lage stehen häufig einer erfolgreichen Nachfolge im Weg. Bei kleineren Unternehmen sind der größte Stolperstein jedoch die Emotionen. Denn dadurch scheitern zwei von drei Nachfolgen.