Cornelia Roth em entrevista a Roland Greppmair - KERN - Die Nachfolgespezialisten sobre o papel do banco no processo de sucessão
Há quanto tempo está ativo no domínio da sucessão de empresas?
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Aquisição de empresas (M&A) - independência ou estratégia de crescimento
RG: Estou na KERN há 3 anos e há cerca de 1 ano.
Quais são as tarefas do processo de transferência que a sua empresa assume?
RG: Acompanhamos os processos de sucessão como facilitadores do processo. Somos praticamente o dispositivo de navegação para o cedente ou cessionário. A gestão da sucessão é um campo de atividade muito extenso e exigente, que começa com a avaliação da situação de sucessão, a avaliação da empresa e o apoio a processos de otimização, o coaching para a sucessão no seio da família, a procura qualificada de personalidades para a compra. Além disso, há o desenvolvimento e a moderação de todo o processo de mudança de geração ou de venda com o envolvimento de parceiros experientes da rede. Além disso, os procedimentos de mediação qualificados ajudam em situações de conflito, bem como o apoio na angariação de capital e o desenvolvimento de planos de provisão para emergências súbitas.
Como é que os clientes tomam conhecimento da KERN?
RG: A nossa presença nas principais bolsas de empresas alemãs, como a DUB ou a NexxtChange, é uma das formas de os interessados chegarem até nós. O mesmo se aplica à nossa presença online. Para além das oportunidades acima mencionadas, utilizamos também contactos pessoais com bancos e consultores fiscais, bem como palestras em associações e câmaras de comércio. Sem esquecer ? Recomendações de clientes!
Cooperação com peritos
Como é que coopera com o banco e com outros parceiros, tais como consultores fiscais ou notários?
RG: A sucessão de empresas é um assunto particularmente delicado e não se caracteriza necessariamente por uma taxa de sucesso particularmente boa. Duas em cada três sucessões falham. Os bancos financiadores também reconheceram este facto. Ao colaborar com um profissional de sucessão, pretendem garantir que a sucessão seja bem sucedida e que surjam outras oportunidades para o banco, por exemplo, o financiamento do sucessor. Uma bancada de trabalho alargada, por assim dizer, para poder oferecer assistência como banco também no tema da sucessão. É por isso que, quando acompanhamos potenciais compradores por parte da KERN e quando se trata de financiar o preço de compra, colocamos em jogo bancos parceiros. Vemos e valorizamos consultores fiscais, advogados, notários e, quando aplicável, consultores de subsídios como parceiros com os seus respectivos conhecimentos especializados. As soluções são desenvolvidas e coordenadas como uma equipa de projeto. Não nos vemos como concorrentes ou como alguém que quer tirar algo a outra pessoa. Não, vemo-nos como integradores de muitas disciplinas importantes neste processo complexo.
Cooperação com o Banco
O VR-Bank Mittelfranken West eG ainda não desenvolveu uma estratégia neste domínio. Como é que funciona o processo de cooperação com o banco?
RG: Tudo começa quando o consultor do cliente empresarial descobre uma necessidade numa conversa com o empresário. Se o longo período de tempo para a sucessão for calculado corretamente, é altura de abordar ativamente a questão da sucessão quando o proprietário atingir os 55 anos de idade. O banco pode dar o impulso, sensibilizar para o tema com perguntas inteligentes e oferecer a ajuda de um profissional para o tema. Se o mandato for atribuído ao consultor em matéria de sucessões, o banco fica, por enquanto, fora do fluxo de informação. A não ser que o cedente queira, de forma proactiva e aberta, confiar no banco. No entanto, a confidencialidade é a principal prioridade num processo deste tipo. Regra geral, o banco deve confiar que estão a ser dados os passos certos para encontrar o melhor cenário de sucessão. Alguns bancos querem lucrar com a intermediação dos mandatos e outros querem apenas oferecer ajuda, mas não querem fazer disso um negócio. Estamos abertos a ambas as opções. No âmbito de uma cooperação ativa, ambos participam no sucesso conjunto, por exemplo, o envolvimento do banco num mandato de compra / financiamento.
A preparação é metade da batalha
Com que antecedência devem os empresários começar a pensar na transferência?
RG: A partir das primeiras considerações, este processo demora normalmente 3 a 5 anos. Se a empresa for vendida, só o processo de venda demora pelo menos um ano. Aos 55 anos de idade, muitos empresários sentem-se ainda demasiado jovens para lidar com este assunto e, depois, torna-se muitas vezes difícil encontrar um sucessor adequado de um dia para o outro, por razões de idade. Isto também se aplica, em particular, à “emergência imprevisível”.
Qual é a forma de transferência mais frequentemente escolhida pelos seus clientes?
RG: O IfM de Bona prevê, para o período de 2018 a 2022, que 53% das empresas do sector das PME sejam transmitidas no seio da família. Esta continua a ser a maioria das transmissões, embora com uma tendência decrescente. 18% são transmitidos ou vendidos a um trabalhador e 29% - o que corresponde a cerca de 8.500 empresas na Baviera - são vendidos. Isso também corresponde à principal área de aplicação da KERN.
Procedimento do aconselhamento em matéria de sucessão
Na sua opinião, como é que o “processo perfeito” de uma Conselhos de sucessão olhar?
RG: Para mim, a pedra angular é fazer um balanço e analisar a situação da sucessão, a partir do qual se pode desenvolver um “plano diretor”. Muitas vezes, os impostos e as questões jurídicas estão em primeiro plano, o que não tem em conta o importante aspeto emocional. No entanto, na minha opinião, estes devem estar sempre ao serviço da otimização. No mundo ideal, o empresário está em pleno gozo da sua energia criativa e começa por esclarecer com os seus parceiros o que significa a entrega da sua empresa. Qual é o aspeto do tempo que se segue? É positivo ou negativo? Ser capaz de deixar ir é uma verdadeira “competência essencial” para uma sucessão bem sucedida.
Depois, é uma questão de encontrar o sucessor certo. Ao colocar a questão “O que é que a minha empresa precisa?”, libertamo-nos dos constrangimentos internos da família ou dos nossos próprios cenários favoritos e posicionamos mentalmente o líder certo para um modelo de negócio sustentável. Agora, pode começar a procurar um sucessor predestinado no seio da família. Ou talvez um empregado ou uma pessoa externa?
O papel do banco no processo de sucessão
Na sua opinião, que papel desempenha o banco na questão da sucessão empresarial? O que é que um banco deve/pode ainda mudar neste domínio?
RG: Um fator decisivo! Porque depois do consultor fiscal, é o banco da casa que está próximo do empresário. Mas os empresários também têm “medo” de não serem capazes de dar uma resposta adequada à questão da sucessão. Não têm a certeza das consequências de uma tal discussão de rating e comportam-se de forma cautelosa.
O papel do banco como iniciador no sentido de um serviço ao cliente pode dar um contributo valioso aos seus clientes. O banco tem de mostrar que a regulação da sucessão é importante para ele no sentido de ambos e que não afecta apenas o fator de risco na classificação. Está praticamente a garantir o negócio de amanhã.
Do ponto de vista do cliente, isto é frequentemente confrontado com uma falta de compreensão e aqui recomendo uma comunicação ativa com os bancos, de bom grado com o apoio da KERN como especialista.
Na sua opinião, quais são os limites dos conselhos de sucessão de um banco?
RG: A vontade e o esforço para assegurar a existência sustentável da empresa devem ser o limite e a indicação ou a obtenção de apoio profissional. O aconselhamento em matéria de sucessão não é a atividade original de um banco. Para além disso, os bancos são também confrontados com os seguintes desafios:
- Demasiado pessoal (não é um objetivo estratégico investir na área da sucessão)
- A atividade bancária a curto prazo está em primeiro plano
Os obstáculos à sucessão de empresas
Quais são os desafios que se colocam atualmente no domínio da sucessão empresarial?
RG: O tema, também com as suas consequências económicas, tem de ser muito mais focado. Os sucessores no seio da família têm cada vez mais outros planos e as empresas atractivas são confrontadas com cada vez menos compradores potenciais (alterações demográficas). Ao mesmo tempo, as mudanças no sector das PME também oferecem oportunidades de crescimento inorgânico.
Quais são as razões pelas quais a maioria das sucessões empresariais falham ou porque é que a maioria dos problemas surgem durante o processo de sucessão?
RG: Para citar alguns: Preço de compra, razões de idade, procura de um sucessor adequado, situação económica. Mas, em última análise, são as emoções que fazem fracassar duas em cada três sucessões, sobretudo nas empresas mais pequenas.
O que pode ser feito para evitar estes problemas?
RG: Tomar consciência deste facto. Se nós, humanos, já somos seres complexos, os empresários familiares são-no ainda mais. Afinal, eles representam a família, a empresa e, em última análise, também o capital numa só pessoa. Na família, valores como a pertença, a segurança, o amor e o reconhecimento desempenham um papel importante. Na empresa, os valores são antes o desempenho, o sucesso, a maximização dos lucros, etc. O capital é uma expressão de poder e de afirmação na empresa.
Quando se passa a palavra ao filho ou à filha, coloca-se sempre a questão: quem está a falar com quem? O empresário com o filho? O sucessor com o pai ou a mãe?
Isto não é diferente quando se vende a empresa e a entrega a uma entidade externa. Por conseguinte, a resolução de conflitos (mediação) é um meio reconhecido e testado com sucesso para resolver conflitos no processo de sucessão com uma probabilidade de 90%.
Além disso, em todas as questões de sucessão, é útil recorrer atempadamente a um parceiro/perito ao nível dos olhos.
Prepararmo-nos para o inesperado
Neste contexto, também preparam as empresas para situações de emergência? (por exemplo, morte súbita do empresário)
RG: EUNo âmbito do nosso trabalho de aconselhamento, chamamos claramente a atenção para esta necessidade e temos todo o gosto em resolver o problema.
Em caso afirmativo, o que é que considera particularmente importante?
RGQue os planos de pensões para emergências súbitas são legalmente defensáveis e estão sempre actualizados ou adaptados à respectiva situação.
Pode fornecer-me materiais sobre este tema? Tem alguma recomendação de literatura para mim?
RG: Com prazer, o nosso livro eletrónico
Muito obrigado pela entrevista!
Cornélia Roth
como parte da tese de bacharelato para o VR-Bank Mittelfranken West eG
Sugestões para uma leitura mais aprofundada:
Entrevista: Preparar bem a sucessão no seio da família
Entrevista com Ingo Claus: Vender a empresa em 7 passos
Quickcheck: O meu banco pode ajudar na sucessão empresarial?
A escolha do modelo sucessor ótimo
Empréstimo de arranque do LfA Förderbank Bayern também para a sucessão empresarial
Acompanhar as sucessões é um desafio e um vasto campo de atividade. Isto inclui, entre outras coisas, fazer o balanço e determinar o valor da empresa. Mas o coaching, especialmente para a sucessão no seio da família, e a procura do sucessor certo também desempenham um papel importante. Além disso, desenvolvemos e moderamos o processo de transferência de controlo. Neste processo, envolvemos os nossos parceiros experientes da rede.
Muitas vezes, o consultor de clientes empresariais do banco descobre a necessidade de tratar de questões de sucessão quando o cliente atinge os 55 anos de idade. Nessa altura, o banco pode encaminhar o cliente para um profissional especializado. Este facto retira-o frequentemente do fluxo de informação, por enquanto. A menos que o cliente continue a envolvê-lo ativamente. A confidencialidade é aqui a primeira prioridade. E o banco deve poder confiar no consultor para desenvolver o cenário de sucessão correto.
A sucessão de empresas tem uma grande importância económica. O preço de compra, a idade, a procura de um sucessor adequado e a situação económica constituem frequentemente obstáculos a uma sucessão bem sucedida. No entanto, nas empresas mais pequenas, o maior obstáculo é a emoção. É por isso que duas em cada três sucessões falham.
