Zmiana pokoleniowa bez doradców

Zmiana pokolenio­wa bez dorad­ców - raport praktyczny

Doświad­c­ze­nia ze zmiany pokolenio­wej bez wspar­cia zewnę­trz­n­ego - raport praktyczny. 

Przeka­za­nie firmy - nieza­leż­nie od tego, czy jest to sprze­daż przedsię­bi­orst­wa, czy zmiana pokolenio­wa w rodzi­nie - jest zawsze bardzo indywi­du­al­ną ścieżką. Niektór­zy doświad­c­ze­ni przedsię­bi­or­cy są przekona­ni, że taki projekt można bez problemu zrealizować samemu. Często jednak okazu­je się, że wspar­cie z zewną­trz jest pomoc­ne i przydat­ne w takim procesie.

Niedaw­no zosta­liś­my wezwa­ni przez firmę rodzin­ną zarząd­zaną przez właści­cie­la, ponie­waż podcz­as proce­su przeka­za­nia pojawiły się pewne proble­my. Naszym zadaniem jest przea­na­lizowa­nie obszarów proble­mo­wych, które pojawiły się w trakcie proce­su przeka­za­nia, który przebie­gał “pod naszym kierow­nict­wem”, oraz znale­zi­e­nie przyszłościo­wego rozwiązania.

Zmiana pokolenio­wa - sytuac­ja wyjściowa

Kiedy partner zarząd­za­ją­cy obchod­ził swoje 55 urodzi­ny, powied­ział prawie 250 pracow­ni­kom, że jego dzieci przej­mą firmę po jego przejściu na emery­turę. Firmę założył ponad 25 lat temu i konty­nu­ac­ja działal­ności była dla niego bardzo ważną motywac­ją w dalszych działa­niach przedsię­bi­or­c­zych. Właści­ciel był więc o tym bardzo wcześ­nie poinfor­mo­wa­ny. Oboje dzieci po ukońc­ze­niu szkoły i studiów wstąpi­li do firmy swoich rodziców i od razu objęli w niej kierow­nic­ze stanowiska.

Z upływem lat właści­ciel zdał sobie sprawę, że ze wzglę­du na wielkość firmy, nie wszyst­kie zadania mogą być realizowa­ne przez sam zarząd, ale że zespół zarząd­za­ją­cy musi zostać poszer­z­o­ny. W ten sposób powstał drugi poziom zarząd­za­nia, który formal­nie stwor­zył przejr­zys­te struk­tu­ry zarząd­za­nia i odpowied­zi­al­ności (zarząd­za­nie sprze­dażą, techno­lo­gią i handlem).

Co roku, na różnych impre­z­ach pracow­nic­zych, właści­ciel wielok­rot­nie zwracał uwagę, że dzieci przej­mą władzę. Jednak opera­cy­j­nie nic nie było zauważal­ne. Dzieci pozostały niezmi­en­io­ne w swoich obsza­rach aktyw­ności. Formal­nie jedno z dzieci zostało zains­ta­lowa­ne jako dodat­ko­wy dyrek­tor zarząd­za­ją­cy, drugie dziecko zostało wyznac­zo­ne jako indywi­du­al­ny upoważ­nio­ny sygna­ta­ri­usz. Tak więc formal­ne kroki zostały podję­te, ale meryto­rycz­nie nic się nie zmieniło: kwestie do rozstrzy­g­nięcia były zawsze przedkła­da­ne “stars­ze­mu szefo­wi”, nawet jeśli mógł je rozstrzy­gnąć następ­ca. Być może dzieci­om lub pracow­ni­kom nowo powstałe­go szcze­b­la kierow­nic­ze­go było całkiem wygod­nie nie musieć samemu podej­mo­wać decyz­ji; nie domaga­li się też tej odpowied­zi­al­ności. A właści­ciel nie czuł się skrępo­wa­ny, dalej działał jako właści­ciel i zarząd­ca, jakby nie było żadnych zmian.

8 lat później…

Po około 8 latach od pierw­s­ze­go opubli­ko­wa­n­ego “planu sukces­ji”, partner zarząd­za­ją­cy przes­ze­dł na emery­turę w wieku 63 lat. Zrezy­gno­wał on z funkc­ji dyrek­to­ra zarząd­za­jące­go - jedno dziecko było teraz jedynym dyrek­torem zarząd­za­ją­cym. Senior” pozostał jednak w roli właści­cie­la i nadal przychod­ził do biura każde­go dnia. Nie zmienił się w swojej dawnej roli dyrek­to­ra zarząd­za­jące­go i żył nią na co dzień.

W miarę trwania tej konstel­ac­ji narastał dyskom­fort, zwłaszc­za ze strony dwójki dzieci, co prowad­ziło do coraz bardziej konflik­towego środo­wis­ka. Po kolejnych 2 latach zosta­liś­my wezwa­ni, aby przea­na­lizować sytuację.

Jakie pytania zadajesz sobie po przec­zy­ta­niu powyżs­zej krótkiej relacji?

Kilka punktów - i są to tylko przykła­dy - wyróż­nia się tutaj: 

Zajmij się złożonym projek­tem “zmiana pokolenio­wa” w odpowied­nim czasie i poświęć na to dużo czasu!

Jak wspom­nia­no w przykład­zie, zbywa­ją­cy dosko­na­le zdawał sobie sprawę z faktu, że przedsię­bi­orst­wo zosta­nie przeka­za­ne w przyszłości. Jednak temat nie jest bynajm­niej zakońc­z­o­ny tylko na “słownej zapowied­zi”! Należy jasno okreś­lić, co oznac­za dla Ciebie jako przeka­zu­jące­go przeka­za­nie przedsię­bi­orst­wa, a tym samym Twojej odpowied­zi­al­ności! Co chcesz robić potem? Jak w takim razie wyglą­da Twój plan na życie?

Upewnij się, że dzieci mogą zdobyć wystar­c­za­jące doświad­c­ze­nie w kontekście zawodowym!

Jako rodzice, zawsze stara­my się umożli­wić naszym dzieci­om wiele rzeczy. W podanym wyżej przykład­zie również tak było, dzieci mogły zdobyć wszech­st­ron­ne wyksz­tałce­nie na renomo­wanych uczel­niach. Nie było jednak tak, że dzieci mogły zdoby­wać prakty­kę także poza firmą rodziców. Pozwól­cie więc swoim dzieci­om uczyć się przedsię­bi­or­c­zości w “obcym świecie”. ucz się przedsię­bi­or­c­zości! Nieste­ty nie wiado­mo już, jakie były pierwot­ne inten­c­je tej decyz­ji. Z perspek­ty­wy czasu właści­ciel powied­ział mi jednak w zaufaniu, że w przyszłości zrobił­by to inaczej.

W odpowied­nim czasie stań się zbędny jako przekazujący!

W ramach proce­su przeka­zy­wa­nia firmy ważne jest, abyś jako partner przeka­zu­ją­cy zadbał o to, aby firma nie była od Ciebie zależ­na! Może to być czasa­mi boles­na świado­mość, ale Twoja firma musi funkc­jo­no­wać również bez Ciebie! W tym przypad­ku właści­ciel uznał ten fakt: utwor­zył drugi poziom zarząd­za­nia z jasno okreś­l­onym zakre­sem odpowied­zi­al­ności doświad­c­z­onych pracow­ni­ków. Ale: taka reorga­ni­zac­ja ma sens tylko wtedy, gdy przyz­na się pracow­ni­kom - a w tym przypad­ku także dwójce dzieci - odpowied­nie kompe­ten­c­je i nie będzie się nadal podej­mo­wać decyz­ji samod­ziel­nie! A jeśli pracow­ni­cy przychod­zą do Ciebie i chcą porady: deleguj zadanie z powro­tem, powin­ni również sami podej­mo­wać decyz­je i nauczyć się radzić sobie z konse­kwen­c­ja­mi. Udziela­nie porad ma wtedy sens! To prowad­zi nas do kolej­nej konsekwencji:

Zapew­nij jasny zakres odpowied­zi­al­ności i pozwól na jej przyjęcie!

Nawet jeśli jest to dla Was bardzo trudne: dopuszc­zal­ne jest, że Wasi następ­cy lub, jak w tym przypad­ku, również drugi poziom zarząd­za­nia sami popeł­nia­ją błędy! Każdy pracow­nik, nieza­leż­nie od tego, czy jest pracow­ni­kiem firmy, czy człon­kiem rodzi­ny, może uczyć się na własnych błędach i rozwi­jać się dzięki nim.

Poza tym można by wymie­nić wiele innych tematów, które w tym przykład­zie można by również przytoc­zyć jako ewentu­al­ne przeszkody.

Chcesz wiedzieć, jak potoc­zyła się ta sprawa?

Po około 5 latach, gdy właści­ciel odsze­dł na emery­turę jako dyrek­tor zarząd­za­ją­cy, następ­cy “walczy­li” o swoje obsza­ry odpowied­zi­al­ności w bardzo konflik­towym środo­wis­ku; były dyrek­tor zarząd­za­ją­cy jest nadal właści­cie­lem, ale nie jest już prawie obecny w codzi­en­nej działalności.

Zorga­ni­zowa­na sukces­ja firmy z profes­jo­nal­nym wspar­ciem mogła oszczęd­zić wielu “emocjo­nal­nych” objaz­dów. można było uniknąć objaz­dów: Dlate­go: uzyska­jcie wspar­cie, zmiana pokolenio­wa to nic innego jak prosty projekt!

Obraz: canva.com

WSKAZÓWKI do dalszej lektury: 

Sprze­daż firmy - 5 działań, dzięki którym Twoja firma będzie nadawać się do sprzedaży

Przeka­za­nie firmy - kiedy jest właści­wy moment?

Rozmo­wa pomaga! - Także dla sukces­ji biznesowej!

Koszty sukces­ji przedsię­bi­orst­wa lub fuzji i przejęć