Der Generationswechsel ohne Berater - hier ein Praxisbeispiel
Generationswechsel ohne Berater

Generationswechsel ohne Berater - ein Praxisbericht

Learnings aus einem Generationswechsel ohne exter­ner Beglei­tung – ein Praxisbericht. 

Eine Unter­neh­mens­über­ga­be – egal, ob es sich um einen Unter­neh­mens­ver­kauf oder um einen Genera­tio­nen­wech­sel inner­halb der Familie handelt – ist immer ein höchst indivi­du­el­ler Weg. Manche erfah­re­ne Unter­neh­mer sind der Überzeu­gung, dass man ein derar­ti­ges Projekt ohne Proble­me selbst durch­füh­ren kann. Wie sich dann aber oft heraus­stellt, ist eine exter­ne Beglei­tung in einem solchen Prozess hilfreich und sinnvoll.

Erst kürzlich wurden wir bei einem eigen­tü­mer­ge­führ­ten Famili­en­un­ter­neh­men hinzu­ge­holt, da es im Überga­be­pro­zess zu einigen Proble­men gekom­men ist. Unsere Aufga­be ist, die, durch den in „Eigen­re­gie“ durch­ge­führ­ten Überga­be­pro­zess, aufge­tre­te­nen Problem­fel­der aufzu­ar­bei­ten und eine zukunfts­träch­ti­ge Lösung zu finden.

Der Generationswechsel - die Ausgangssituation

Als der geschäfts­füh­ren­de Gesell­schaf­ter seinen 55. Geburts­tag feier­te, hatte er vor den knapp 250 Mitar­bei­tern mitge­teilt, dass die Kinder nach seiner Pensio­nie­rung das Unter­neh­men überneh­men werden. Er habe vor über 25 Jahren das Unter­neh­men gegrün­det und der Fortbe­stand sei für ihn eine ganz wichti­ge Motiva­ti­on für das weite­re, unter­neh­me­ri­sche Handeln. Das Bewusst­sein war beim Eigen­tü­mer somit bereits sehr früh vorhan­den. Beide Kinder waren nach ihrer Schul- und Studi­en­aus­bil­dung ins elter­li­che Unter­neh­men einge­tre­ten und haben dort umgehend Führungs­po­si­tio­nen eingenommen.

Die Jahre vergin­gen und der Eigen­tü­mer erkann­te, dass aufgrund der Unter­neh­mens­grö­ße nicht alle Aufga­ben von der Geschäfts­füh­rung allei­ne wahrge­nom­men werden können, sondern die Führungs­mann­schaft verbrei­tert werden muss. Somit wurde kurzer­hand eine zweite Führungs­ebe­ne etabliert, womit formal klare Führungs- und Verant­wor­tungs­struk­tu­ren (Vertrieb, Technik und kaufmän­ni­sche Leitung) geschaf­fen wurden.

Jedes Jahr wurde bei unter­schied­li­chen Mitar­bei­ter­ver­an­stal­tun­gen seitens des Eigen­tü­mers immer wieder darauf hinge­wie­sen, dass die Kinder die Nachfol­ge antre­ten werden. Jedoch war opera­tiv nichts davon zu merken. Die Kinder waren unver­än­dert in ihren Tätig­keits­be­rei­chen tätig. Formal wurde eines der Kinder als zusätz­li­cher Geschäfts­füh­rer instal­liert, das zweite Kind wurde zum Einzel­pro­ku­ris­ten ernannt. Somit wurden zwar die formel­len Schrit­te gesetzt, aber inhalt­lich hatte sich nichts geändert: zur Entschei­dung anste­hen­de Themen wurden immer dem „Senior­chef“ vorge­legt, auch wenn diese vom Nachfol­ger hätten entschie­den werden können. Eventu­ell war es den Kindern bzw. den Mitar­bei­tern der neu etablier­ten Führungs­ebe­ne ganz angenehm, Entschei­dun­gen nicht selbst treffen zu müssen; sie forder­ten auch diese Verant­wor­tung nicht ein. Und dem Eigen­tü­mer war es nicht unange­nehm, er agier­te unver­än­dert als Eigen­tü­mer und Geschäfts­füh­rer, als hätte es keine Änderun­gen gegeben.

8 Jahre später…

Nach rund 8 Jahren nach der ersten publi­zier­ten „Nachfol­ge­re­ge­lung“ erfolg­te dann mit 63 Jahren die Pensio­nie­rung des geschäfts­füh­ren­den Gesell­schaf­ters. Die Funkti­on des Geschäfts­füh­rers hatte er zurück­ge­legt - das eine Kind war nun Allein­ge­schäfts­füh­rer. Der „Senior“ blieb jedoch in der Eigen­tü­mer­funk­ti­on und kam unver­än­dert jeden Tag ins Büro. Er war unver­än­dert in seiner alten Rolle als Geschäfts­füh­rer und lebte diese tagtäg­lich aus.

Mit zuneh­men­der Fortdau­er dieser Konstel­la­ti­on gab es insbe­son­de­re von den beiden Kindern ein zuneh­men­des Unbeha­gen, dass zu einem immer konflikt­träch­ti­ge­ren Umfeld führte. Nach weite­ren knapp 2 Jahren wurden wir dann für eine Aufar­bei­tung der verfah­re­nen Situa­ti­on hinzugezogen.

Welche Fragen stellen Sie sich, wenn Sie die oben angeführ­te, kurze Darstel­lung lesen?

Ein paar Punkte - und das nur exempla­risch - fallen hier auf: 

Beschäf­ti­gen Sie sich recht­zei­tig mit dem komple­xen Projekt “Generationswechsel und nehmen Sie sich ausgie­big Zeit!

Wie im Beispiel erwähnt, war der Umstand, das Unter­neh­men in der Zukunft einmal zu überge­ben, dem Überge­ber durch­aus bekannt und bewusst. Jedoch ist das Thema mit einer „verba­len Ankün­di­gung“ allei­ne noch lange nicht abgeschlos­sen! Machen Sie sich klar, was es für Sie als Überge­ber bedeu­tet, wenn das Unter­neh­men und somit Ihre Verant­wor­tung abgege­ben wird! Was wollen Sie danach machen? Wie sieht dann Ihre Lebens­pla­nung aus?

Sorgen Sie dafür, dass die Kinder ausrei­chend Erfah­rung im beruf­li­chen Kontext sammeln können!

Wir versu­chen als Eltern immer, unseren Kindern vieles zu ermög­li­chen. Im oben angeführ­ten Beispiel war dies auch der Fall, die Kinder konnten umfas­sen­de Ausbil­dun­gen an renom­mier­ten Univer­si­tä­ten absol­vie­ren. Was jedoch nicht gesche­hen ist, dass die Kinder auch außer­halb des elter­li­chen Unter­neh­mens Praxis sammeln konnten. Lassen Sie also Ihre Kinder in einem „fremden Univer­sum“ Unter­neh­mer­tum erler­nen! Leider ist nicht mehr bekannt, was die ursprüng­li­che Inten­si­on für diese Entschei­dung war. Im Nachhin­ein sagte mir jedoch der Eigen­tü­mer im Vertrau­en, dass er dies künftig anders machen würde.

Machen Sie sich als Überge­ber recht­zei­tig entbehrlich!

Im Rahmen eines Überga­be­pro­zes­ses ist es wichtig, dass Sie als Überge­ber dafür sorgen, dass das Unter­neh­men nicht von Ihnen abhän­gig ist! Dies mag teilwei­se eine schmerz­li­che Erkennt­nis sein – aber Ihr Unter­neh­men muss auch ohne Sie funktio­nie­ren! Im gegen­ständ­li­chen Fall hat der Eigen­tü­mer diesen Umstand erkannt: er etablier­te aus erfah­re­nen Mitar­bei­tern eine zweite Führungs­ebe­ne mit klaren Zustän­dig­kei­ten. Aber: eine derar­ti­ge Neuor­ga­ni­sa­ti­on macht auch nur dann Sinn, wenn man den Mitar­bei­tern – und hier auch den beiden Kindern – die entspre­chen­den Kompe­ten­zen einräumt und nicht weiter­hin selbst entschei­det! Und wenn die Mitar­bei­ter zu Ihnen kommen und einen Rat wollen: delegie­ren Sie die Aufga­be wieder zurück, sie sollen auch selbst Entschei­dun­gen treffen und mit den Konse­quen­zen umgehen lernen. Dann einen Rat zu geben, ist absolut sinnvoll! Somit sind wir bei einer nächs­ten Konsequenz:

Sorgen Sie für klare Verant­wor­tun­gen und lassen Sie es zu, dass diese auch übernom­men werden!

Auch wenn es Ihnen sehr schwer­fällt: es ist erlaubt, dass Ihre Nachfol­ger oder wie im gegen­ständ­li­chen Fall auch die zweite Führungs­ebe­ne selbst Fehler machen! Jeder Mitar­bei­ter, unabhän­gig, ob ein Firmen­mit­ar­bei­ter oder ein Famili­en­mit­glied, kann an den eigenen Fehlern lernen und dadurch wachsen.

Darüber hinaus können noch viele weite­re Themen­be­rei­che angeführt werden, die an diesem Beispiel gut für mögli­che Hürden genannt werden können.

Sie wollen wissen, wie die Angele­gen­heit ausge­gan­gen ist?

Nach rund 5 Jahren, nachdem der Eigen­tü­mer als Geschäfts­füh­rer in Pensi­on gegan­gen ist, haben die Nachfol­ger in einem durch­aus konflikt­träch­ti­gen Umfeld sich ihre Verant­wor­tungs­be­rei­che „erkämpft“; der Alt-Geschäfts­füh­rer ist unver­än­dert Eigen­tü­mer, aber im Tages­ge­schäft kaum mehr präsent.

Bei einer struk­tu­rie­ren Unternehmensnachfolge mit einer profes­sio­nel­len Beglei­tung hätte man sich so manchen „emotio­na­len“ Umweg erspa­ren können: Deshalb: holen Sie sich Unter­stüt­zung, ein Generationswechsel ist alles andere als ein einfa­ches Projekt!

Bild: canva.com

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