Aprendizagens de uma mudança de geração sem apoio externo - um relatório prático.
A transferência de uma empresa - quer se trate de uma venda da empresa ou de uma mudança de geração no seio da família - é sempre um processo muito individual. Alguns empresários experientes estão convencidos de que um projeto deste tipo pode ser realizado por eles próprios sem qualquer problema. No entanto, verifica-se frequentemente que o apoio externo é útil e útil neste processo.
Recentemente, fomos contactados por uma empresa familiar gerida pelo proprietário, devido a alguns problemas que surgiram durante o processo de transferência. A nossa tarefa consiste em analisar as áreas problemáticas que surgiram durante o processo de transferência, que foi realizado “sob a nossa própria direção”, e em encontrar uma solução orientada para o futuro.
A mudança geracional - a situação inicial
Quando o sócio-gerente celebrou o seu 55º aniversário, disse aos cerca de 250 empregados que os seus filhos assumiriam a empresa após a sua reforma. Ele tinha fundado a empresa há mais de 25 anos e a continuação do negócio era uma motivação muito importante para ele nas suas actividades empresariais futuras. Por conseguinte, o proprietário já estava sensibilizado para esta questão numa fase muito precoce. Ambos os filhos tinham entrado para a empresa dos pais após os estudos escolares e universitários e assumiram imediatamente cargos de direção na empresa.
Os anos passaram e o proprietário apercebeu-se de que, devido à dimensão da empresa, nem todas as tarefas podiam ser executadas apenas pela direção, mas que era necessário alargar a equipa de gestão. Assim, sem mais demoras, foi estabelecido um segundo nível de gestão, que criou formalmente estruturas claras de gestão e responsabilidade (vendas, tecnologia e gestão comercial).
Todos os anos, em várias reuniões de pessoal, o proprietário referia repetidamente que as crianças iriam tomar conta da empresa. No entanto, em termos operacionais, nada se notava. Os filhos permaneceram inalterados nas suas áreas de atividade. Formalmente, um dos filhos foi nomeado diretor-geral adjunto, o segundo filho foi nomeado signatário individual autorizado. Assim, os passos formais foram dados, mas nada mudou em termos de conteúdo: as questões a decidir eram sempre submetidas ao “chefe superior”, mesmo que pudessem ser decididas pelo sucessor. Talvez os filhos ou os empregados do nível de direção recém-criado se sentissem bastante confortáveis por não terem de ser eles a tomar decisões; também não exigiam essa responsabilidade. E o proprietário não se sentia desconfortável, continuava a atuar como proprietário e gestor como se não tivesse havido mudanças.
8 anos depois…
Cerca de 8 anos após a publicação do primeiro “plano de sucessão”, o sócio-gerente reformou-se aos 63 anos. Demitiu-se do cargo de diretor-geral - o filho único era agora o único diretor-geral. O “sénior”, no entanto, manteve-se no papel de proprietário e continuou a ir ao escritório todos os dias. Mantinha-se inalterado no seu antigo papel de diretor-geral e vivia-o todos os dias.
À medida que esta constelação se prolongava, o desconforto aumentava, sobretudo por parte das duas crianças, o que conduzia a um ambiente cada vez mais conflituoso. Passados mais dois anos, fomos chamados para resolver a situação.
Que perguntas se coloca a si próprio quando lê o breve relato acima?
Alguns pontos - e estes são apenas exemplos - destacam-se aqui:
Lidar com o complexo projeto “mudança de geração” atempadamente e com tempo suficiente!
Como mencionado no exemplo, o cedente estava bem ciente do facto de que a empresa seria entregue no futuro. No entanto, o assunto está longe de estar concluído apenas com um “anúncio verbal”! Seja claro sobre o que significa para si, enquanto cedente, a transferência da empresa e, consequentemente, da sua responsabilidade! O que é que quer fazer depois disso? Como será o seu planeamento de vida nessa altura?
Assegurar que as crianças possam adquirir experiência suficiente num contexto profissional!
Enquanto pais, tentamos sempre tornar muitas coisas possíveis para os nossos filhos. No exemplo acima referido, também foi esse o caso, os filhos puderam completar uma formação completa em universidades de renome. O que não aconteceu, porém, foi que os filhos puderam também adquirir prática fora da empresa dos pais. Por isso, deixem que os vossos filhos aprendam o empreendedorismo num universo ?estrangeiro? aprendam o empreendedorismo! Infelizmente, já não se sabe qual foi a intenção inicial desta decisão. Em retrospetiva, no entanto, o proprietário disse-me em confiança que faria isto de forma diferente no futuro.
Torne-se dispensável como transferidor em tempo útil!
No âmbito de um processo de transferência de controlo, é importante que o parceiro de transferência garanta que a empresa não depende de si! Por vezes, esta constatação pode ser dolorosa? mas a sua empresa também deve funcionar sem si! Neste caso, o proprietário reconheceu este facto: estabeleceu um segundo nível de gestão com responsabilidades claras de funcionários experientes. Mas: uma tal reorganização só faz sentido se atribuir aos empregados ? e neste caso também aos dois filhos ? as competências correspondentes e não continuar a tomar decisões sozinho! E se os funcionários vierem ter consigo e quiserem conselhos: volte a delegar a tarefa, eles também devem tomar decisões por si próprios e aprender a lidar com as consequências. Nesse caso, dar conselhos faz todo o sentido! Isto leva-nos à próxima consequência:
Assegurar responsabilidades claras e permitir que sejam assumidas!
Mesmo que seja muito difícil para si: é permitido que os seus sucessores ou, como neste caso, também o segundo nível de gestão cometam erros! Todos os trabalhadores, quer sejam funcionários da empresa ou membros da família, podem aprender com os seus próprios erros e crescer através deles.
Além disso, podem ser mencionados muitos outros tópicos, que podem ser citados como possíveis obstáculos neste exemplo.
Queres saber como é que o assunto se resolveu?
Passados cerca de 5 anos, depois de o proprietário se ter reformado como diretor-geral, os sucessores “lutaram” pelas suas áreas de responsabilidade num ambiente de grande conflito; o antigo diretor-geral continua a ser o proprietário, mas já quase não está presente no dia a dia da empresa.
Uma sucessão empresarial estruturada com apoio profissional poderia ter evitado muitos desvios “emocionais”. desvios poderiam ter sido evitados: Por isso: procurem apoio, uma mudança de geração é tudo menos um simples projeto!
Imagem: canva.com
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