Generá­ció­vál­tás tanác­sa­dók nélkül - gyakor­la­ti jelentés

Egy külső támoga­tás nélküli generá­ció­vál­tás tanulsá­gai ? gyakor­la­ti jelentés. 

Az üzlet átadá­sa - függet­le­nül attól, hogy a vállal­ko­zás eladá­sá­ról vagy a csalá­don belüli generá­ció­vál­tás­ról van-e szó - mindig nagyon egyéni út. Néhány tapasz­talt vállal­ko­zó meg van győződ­ve arról, hogy egy ilyen projek­tet egyedül is gond nélkül véghez lehet vinni. Azonban gyakran kiderül, hogy egy ilyen folyamat­ban hasznos és hasznos a külső támogatás.

Nemré­giben egy tulaj­do­nos által vezetett csalá­di vállal­ko­zás hívott minket, mivel az átadás-átvéte­li folyamat során problé­mák merül­tek fel. Felada­tunk, hogy a “saját irányí­tá­sunk­kal” végre­haj­tott átadás-átvéte­li folyamat során felme­rült problé­más terüle­te­ket feldol­goz­zuk, és jövőbe mutató megol­dást találjunk.

A generá­ció­vál­tás - a kiinduló helyzet

Amikor az ügyve­ze­tő partner az 55. szüle­tés­nap­ját ünnepel­te, azt mondta a közel 250 alkal­ma­zott­nak, hogy nyugdí­ja­zá­sa után a gyerme­kei veszik át a vállala­tot. Több mint 25 évvel ezelőtt alapí­tot­ta a céget, és a vállal­ko­zás folyta­tá­sa nagyon fontos motivá­ció volt számá­ra a továb­bi vállal­ko­zói tevéke­ny­sé­gé­ben. A tudato­s­ság tehát már nagyon korán jelen volt a tulaj­do­nosban. Mindkét gyerme­ke az iskolai és egyete­mi tanul­má­n­yai után csatla­ko­zott szülei vállala­tá­hoz, és azonnal vezetői pozíciót töltött be ott.

Teltek az évek, és a tulaj­do­nos rájött, hogy a válla­lat mérete miatt nem tud minden felada­tot egyedül a vezető­ség ellát­ni, hanem a vezető­sé­gi csapa­tot bővíte­ni kell. Így minden továb­bi nélkül létre­hoz­tak egy második vezetői szintet, amely formá­li­san is egyértel­mű vezeté­si és felelős­sé­gi struk­túrá­kat hozott létre (értéke­sí­té­si, technoló­gi­ai és keres­ke­del­mi vezetés).

A tulaj­do­nos minden évben a külön­bö­ző szemé­ly­ze­ti rendez­vé­ny­e­ken többs­zör is felhív­ta a figyel­met arra, hogy a gyere­kek átves­zik az irányí­tást. Működé­si­leg azonban semmi sem volt észre­ve­he­tő. A gyere­kek válto­zat­la­nul megma­rad­tak a tevéke­ny­sé­gi körük­ben. Formai­lag az egyik gyerme­ket továb­bi ügyve­ze­tőként, a másik gyerme­ket egyéni aláírás­ra jogosult­ként nevez­ték ki. A formai lépések tehát megtör­tén­tek, de tartal­mi­lag semmi sem válto­zott: a döntés­re váró kérdé­se­ket mindig a “rangidős főnök” elé terjesz­tet­ték, még akkor is, ha azokról az utód is dönthe­tett volna. Talán a gyere­kek vagy az újonnan létre­hozott vezetői szint alkal­ma­zot­tai eléggé megelé­ged­tek azzal, hogy nem kellett maguknak dönté­se­ket hozni­uk; nem is igényel­ték ezt a felelős­sé­get. A tulaj­do­nos pedig nem érezte magát kényel­met­le­nül, továb­bra is úgy visel­ke­dett tulaj­do­no­sként és vezetőként, mintha nem történt volna semmi változás.

8 évvel később…

Az első közzé­tett “utódlá­si terv” után körül­be­lül 8 évvel az ügyve­ze­tő partner 63 évesen nyugdí­j­ba vonult. Lemond­ott az ügyve­ze­tői tiszt­sé­gről - az egyet­len gyermek volt az egyedü­li ügyve­ze­tő. A “rangidős” azonban továb­bra is a tulaj­do­nos szere­pé­ben maradt, és továb­bra is minden nap bejött az irodá­ba. Válto­zat­la­nul a régi ügyve­ze­tő igazga­tói szere­pét töltöt­te be, és ezt minden nap meg is élte.

Ahogy ez a konstel­lá­ció folyta­tó­dott, egyre nagyobb volt a kelle­met­len­ség, különö­sen a két gyermek részé­ről, ami egyre konflik­tusosabb környez­ethez vezetett. Továb­bi 2 év eltel­té­vel minket hívtak, hogy dolgoz­zuk fel a helyzetet.

Milyen kérdé­se­ket teszel fel magad­nak, amikor elolva­sod a fenti rövid beszámolót?

Néhány pont - és ezek csak példák - kiemelkedik: 

Kezel­je időben és bőven szánjon időt a komplex projekt “generá­ció­vál­tá­sá­ra”!

Amint a példá­ban említet­tük, az átadó tisztá­ban volt azzal a ténnyel, hogy a vállala­tot a jövőben át fogják adni. A téma azonban koránt­sem zárult le csupán egy “szóbe­li bejelen­tés­sel”! Legyen tisztá­ban azzal, hogy mit jelent Önre, mint átadóra nézve, ha a céget és így a felelős­sé­gét is átadják! Mit szeret­ne ezután tenni? Hogyan néz ki akkor az életterve?

Gondo­skod­jon arról, hogy a gyere­kek elegen­dő tapasz­tala­tot szerez­ze­nek szakmai környezetben!

Szülőként mindig igyeks­zünk sok mindent lehető­vé tenni gyermek­eink számá­ra. A fenti példá­ban is ez volt a helyzet, a gyere­kek átfogó képzést végez­het­tek neves egyete­me­ken. Ami viszont nem történt meg, hogy a gyere­kek a szülői vállal­ko­zá­son kívül is gyakor­la­tot szerez­het­tek. Hagyja tehát, hogy gyerme­kei egy ?idegen univerz­umban? tanul­ja­nak vállal­ko­zói ismere­te­ket. tanul­ja­nak vállal­ko­zást! Sajnos ma már nem tudni, hogy mi volt az erede­ti szándé­ka ennek a döntés­nek. Utólag azonban a tulaj­do­nos bizal­ma­san elmond­ta, hogy a jövőben másképp csinálná ezt.

Tegye magát idejé­ben nélkülöz­he­tő­vé, mint átadó!

Az átadá­si folyamat részeként fontos, hogy Ön mint átadó partner bizto­sít­sa, hogy a válla­lat ne függjön Öntől! Ez néha fájdal­mas felis­me­rés lehet ? de a vállalat­nak Ön nélkül is működ­nie kell! Ebben az esetben a tulaj­do­nos felis­mer­te ezt a tényt: egy második vezetői szintet hozott létre, egyértel­mű felelős­sé­gi körök­kel, tapasz­talt alkal­ma­zot­tak­ból. De: egy ilyen átszer­ve­zés­nek csak akkor van értel­me, ha az alkal­ma­zot­ta­knak ? és ebben az esetben a két gyerme­knek is ? megad­ja a megfelelő kompe­ten­ciá­kat, és nem maga dönt továb­bra is! És ha a munka­tár­sak hozzád fordul­nak és tanác­sot kérnek: delegáld vissza a felada­tot ismét, ők maguk is hozzanak dönté­se­ket és tanul­ják meg kezel­ni a követ­kez­mé­ny­e­ket. A tanác­sa­dás­nak akkor van értel­me! Ezzel elérkez­tünk a követ­ke­ző következményhez:

Bizto­sít­son egyértel­mű felelős­sé­get, és tegye lehető­vé, hogy vállalják!

Még ha ez nagyon nehéz is Önnek: megen­ge­dett, hogy az utódai vagy, mint ebben az esetben, a második vezeté­si szint is hibáz­zon! Minden munka­váll­aló, legyen az a válla­lat alkal­ma­zott­ja vagy család­tag­ja, tanul­hat a saját hibái­ból, és fejlőd­het rajtuk keresztül.

Ezen túlmenően számos más témát is meg lehet említe­ni, amely­ek ebben a példá­ban is jól felhoz­ha­tók a lehetsé­ges akadályokra.

Tudni akarod, hogy mi lett a dolog vége?

Körül­be­lül 5 év eltel­té­vel, miután a tulaj­do­nos ügyve­ze­tőként vissza­vo­nult, az utódok alapo­san konflik­tusos környe­zet­ben “harcol­tak” a felelős­sé­gi körökért; a koráb­bi ügyve­ze­tő még mindig tulaj­do­nos, de már alig van jelen a napi üzletmenetben.

Egy struk­turált cégutód­lás szakmai támoga­tás­sal sok “érzel­mi” kitérőt megspórol­ha­tott volna. Elkerül­he­tőek lettek volna a kitérők: Ezért: szerez­ze­nek támoga­tást, egy generá­ció­vál­tás minden, csak nem egyszerű projekt!

Kép: canva.com

TIPPek továb­bi olvasáshoz: 

Vállal­ate­la­dás - 5 intéz­ke­dés, hogy cégét alkal­mas­sá tegye az eladásra

A cégáta­dás - mikor van itt az ideje?

A beszél­ge­tés segít! - Az üzleti utódlás­hoz is!

Az üzleti utódlás vagy az M&A projekt költségei