Sukces­ja przedsię­bi­orstw w Bawarii jako siła napędo­wa innowacji

Dzień Akcji DIHK na temat sukces­ji przedsię­bi­orstw w Bawarii i Monach­i­um rzucił światło na pytanie, w jaki sposób zmiana pokolenio­wa może wzmoc­nić siłę innowa­cy­jną przedsię­bi­orst­wa. Profes­jo­nal­nie przepro­wad­zo­ny proces sukces­ji przedsię­bi­orst­wa może mieć pozytyw­ny wpływ na ducha innowa­cy­j­ności w firmie. 

Markus Neuner jest kierow­ni­kiem działu prawa spółek i sukces­ji w Izbie Przemysło­wo-Handlo­wej Monach­i­um i Górnej Bawarii. W tym charakt­er­ze przedsta­wił przed kilko­ma dniami 40 gości­om trzech prele­gen­tów i specja­lis­tów od sukces­ji: Beatri­ce Roden­stock, Holge­ra Haber­man­na i Rolan­da Grepp­mair. Zwrócił on uwagę na znacze­nie udanych przeksz­tałceń przedsię­bi­orstw dla bawar­skiej gospo­dar­ki oraz na korzyści ekono­mic­z­ne. Ponie­waż w skali całego kraju w ciągu najbliżs­zych dwóch lat dotknie to około 100.000 firm i około 800.000 miejsc pracy. Tymcza­sem coraz częst­sze przeka­zy­wa­nie władzy jest często oznaką, że poszu­ki­wa­nia odpowied­nie­go następ­cy, a w razie potrze­by jego rozwój, nie zostały rozpo­c­zę­te wystar­c­za­ją­co wcześ­nie. Z jego doświad­c­ze­nia wynika, że kompo­nent emocjo­nal­ny jest często niedoceniany.

Dokład­nie w tym miejs­cu prele­gen­ci rozpo­c­zę­li zasad­nic­zą część swojego wykła­du. Kilka­kro­t­nie posłuży­li się metaforą modelu góry lodowej. To wyraź­nie pokazu­je, jak ważne jest spojr­ze­nie na 90% pod powierzch­nią wody. Chodziło o aspek­ty nieświa­do­me, takie jak życze­nia, oczeki­wa­nia i obawy. Ponie­waż wymaga­ją one uczci­wego spojr­ze­nia i komuni­ka­c­ji ze strony przeka­zu­jące­go i poten­c­jal­n­ego odbier­ające­go. Kolejną ważną kwestią dla prele­gen­ta było spojr­ze­nie z perspek­ty­wy firmy. Czego potrze­bu­je firma?” to kluczowe pytanie, które wielok­rot­nie towar­zyszyło 90-minuto­we­mu wykładowi.

Wspinacz­ka górska jako metafo­ra sukces­ji przedsię­bi­orstw w Bawarii

Zgodnie z Monach­i­um i tematem, publicz­ność została zabra­na na górską wędrów­kę. Pokazało to, jak mozol­nym przedsięw­zięciem jest sukces­ja bizne­su. Poza tym trzeba być wytrzy­małym, a świat na szczy­cie jest inny niż w punkcie wyjścia w dolinie.

Roland Grepp­mair, dorad­ca ds. sukces­ji zorien­to­wa­ny na wartości, zaczy­na od tego, że w imponu­ją­cy sposób wyjaś­nia, w jakim kontekście znajdu­ją się dziś przedsiębiorstwa.

Gwałtow­ne zmiany są wywoły­wa­ne przez przeło­mo­we techno­lo­gie, które w pierw­s­zej kolej­ności umożli­wia­ją wprowad­ze­nie różnych modeli bizne­so­wych i znacz­nie zwięks­za­ją korzyści dla klien­tów. To wszyst­ko są okolicz­ności, które często szybko mogą stać się zgubne dla firm. Kodak, Nokia czy Polaroid to trzy przykła­dy z wielu, które nie przetrwały zmiany. To właśnie w tym kontekście sukces­ja korpora­cy­j­na jest prawd­zi­wą szansą” - mówi. W tym kontekście, znale­zi­e­nie odpowied­zi na pytanie, czego tak napraw­dę potrze­bu­je własna firma, aby utrzy­mać się na rynku.

Istnie­ją cztery fazy, na które można podziel­ić każdy proces dzied­zic­ze­nia. Wiedząc dosko­na­le, że każdy z nich jest bardzo indywi­du­al­ny w swojej naturze.

Faza 1: Faza orientacyjna

ma na celu stwor­ze­nie optymal­n­ego scena­ri­us­za przeka­za­nia. Holger Haber­mann z KERN Unternehmens­nachfolge. Erfolg­rei­cher wyjaś­nił przy tym, że najważ­nie­js­zym skład­ni­kiem w tej fazie jest czas.

Sparing­part­ner­zy mogą pomóc w odpowied­niej reflek­s­ji. W swojej pracy dorad­c­zej Beatri­ce Roden­stock zajmu­je się głównie firma­mi rodzin­ny­mi. Szcze­gól­nie w tym przypad­ku trzy perspek­ty­wy odgry­wa­ją rolę w jednej i tej samej osobie, zarów­no dla przeka­zu­jące­go, jak i przyj­mu­jące­go. Rodzi­na, firma, a także punkt widze­nia udziałow­ca, który zainwes­t­ował kapitał w firmę. Trzy perspek­ty­wy, którym nie zawsze można oddać sprawi­ed­li­wość. Czy optymal­ny scena­ri­usz trans­fe­ru został już ostatecz­nie określony?

Faza 2: Faza planowania

Ich celem jest wiążą­cy plan, uzgod­nio­ny ze wszyst­ki­mi strona­mi; scena­ri­usz rzeczy­wi­ste­go przeka­za­nia, że tak powiem. W tej fazie zwykle staje się jasne, jak bardzo skompli­ko­wa­ne jest takie dzied­zic­ze­nie. W związ­ku z tym zazwy­c­zaj warto skorzystać z profes­jo­nal­nej pomocy. W końcu to wszyst­ko musi być zarząd­za­ne dodat­ko­wo do codzi­en­nej działalności.

Zwłaszc­za następ­ca zadaje sobie pytanie: “Co ja tu właści­wie przej­mu­ję? Ocena ryzyka ma sens. Jaka jest pozyc­ja firmy na rynku? Jakie są ryzyka prawne, podat­ko­we i finan­so­we? Roland Grepp­mair wyraź­nie wskazu­je na kulturę korpora­cy­jną. Co sprawia, że pracow­ni­cy są w stanie praco­wać? Jaka jest kultu­ra zarząd­za­nia? Czy odpowia­da mi to jako następcy?

Tak ważne, jak ważna jest ta faza plano­wa­nia, przeka­za­nie danych jest nadal czystą teorią. To się szybko zmienia w

Faza 3: Faza przekazania

po zakońc­ze­niu które­go przej­mu­ją­cy fakty­cz­nie zarząd­za przedsię­bi­orst­wem. Wyzwa­niem w tej fazie jest zarząd­za­nie konflik­tami. W końcu często można było decydo­wać o losach firmy przez dziesięciole­cia, podej­mu­jąc własne, szybkie decyz­je. Kompe­ten­c­je te często okazu­ją się jednak dokład­nie odwrot­ne w momen­cie przeka­za­nia przedsię­bi­orst­wa. Beatri­ce Roden­stock i Holger Haber­mann są pewni jednego: docen­ia­nie siebie nawza­jem jest ważnym kluczem do unika­nia konfliktów.

Dla firmy szcze­gól­nie ważne jest zaufanie do nowego kierow­nict­wa. To musi być cel nr 1 dla następ­cy, mówi Roland Greppmair.

Jeśli ta faza została dobrze przepro­wad­zo­na, sukce­sor­owi się udało! Teraz to on decydu­je o dalszych losach firmy i może tchnąć życie w swoje wizje i pomysły. Dlate­go też ostat­ni etap górskiej wędrów­ki jest nie mniej ważny.

Etap 4: Przeka­za­nie pocztowe

Przej­mu­ją­cy prowad­zi firmę wzmoc­ni­oną w przyszłość. Według trzech mówców istnie­ją cztery warun­ki wstęp­ne, które to umożliwiają:

• Następ­ca urzędu­je w 100%.
• Ustanowio­ny został zrówno­waż­o­ny model biznesowy.
• Kultu­ra korpora­cy­j­na jest nośni­kiem wizji, misji i modelu biznesowego.
• Istnie­je zaufanie do nowego kierownictwa.

W ten sposób stara stabil­ność staje się nową stabil­nością dla firmy. A ta stabil­ność pozwa­la na ponow­ny rozkwit innowac­ji. W ten sposób tworzy podsta­wę dla pomyśl­nej przyszłości. 

Mimo letnich tempe­ra­tur, wszyscy słuchac­ze dali się porwać proce­so­wi sukces­ji, w którym nacisk położo­no na to, co istot­ne. Człowiek! Odgry­wa­nie ról, auten­ty­cz­ne przykła­dy z prakty­ki oraz dynamicz­na forma prezent­ac­ji sprawiły, że wieczór był prawd­zi­wym przeżyciem.

O prele­gentach:

Beatri­ce Roden­stockjest partne­rem zarząd­za­ją­cym firmy Roden­stock i trene­rem syste­mo­wym. Gesell­schaft für Famili­en­un­ter­neh­men mbH. Wspie­ra rodzi­ny przedsię­bi­or­c­ze w proce­sach zmian w zakre­sie sukces­ji i rozwo­ju strate­gii rodzin, firm i biur rodzinnych.

Holger Haber­mann jest partne­rem w spółce KERN Unternehmens­nachfolge. Sukce­sy w Monach­i­um, jak również jako syste­mo­wy trener. Pomaga przedsię­bi­or­com w sukces­ji firm oraz w sprze­daży i kupnie firm w Monach­i­um i Górnej Bawarii.

Roland Grepp­mair jest trene­rem syste­mo­wym i eksper­tem w zakre­sie syste­mów wartości i kultu­ry korpora­cy­j­nej. Towar­zyszy on przeka­zu­jące­mu, przej­mu­jące­mu i firmie podcz­as i po przekazaniu.

Recenz­je:

“Bardzo dzięku­ję za innowa­cy­j­ny wkład w nasz ogólno­pol­ski dzień akcji DIHK “Sukces­ja w firmie? Skupi­e­nie się na “miękkich” tematach jest zgodne z naszym doświad­c­ze­niem w zakre­sie tego, co decydu­je o sukce­sie sukces­ji. Cztery fazy zapew­nia­ją struk­turę i orient­ac­ję w bardzo złożonym proce­sie. Chętnie ponow­nie przy innej okazji”.

Markus Neuner, Izba Przemysło­wo-Handlo­wa Monach­i­um i Górnej Bawarii

“Świet­ny pomysł, aby sukces­ję bizne­so­wą zakońc­zyć wyciecz­ką górską. Wiem z własn­ego doświad­c­ze­nia z dzied­zic­ze­niem, że jest to wyczer­pu­jące. Dlate­go przedsta­wio­ny cztero­e­ta­po­wy proces ma sens i wprowad­za porzą­dek. Porywa­ją­ca i żywa prezent­ac­ja okras­zo­na wielo­ma prakty­cz­ny­mi przykła­da­mi. Mogę tylko powied­zieć: najlep­si mówcy, najlepsze wydarzenie”.

Marius Elgers­häu­ser, przedsię­bior­ca z Monachium

Wskazów­ki do dalszej lektury:

Badanie KERN na temat sukces­ji przedsię­bi­orstw w Niemc­zech 2020: dotkli­wy brak następ­ców zagraża przedsię­bi­orst­wom rodzinnym

Sukces­ja w firmie rodzin­nej: cztery najważ­nie­js­ze pytania

Jakie są korzyści z doradzt­wa sukce­sy­j­n­ego dla firmy rodzinnej?

Jak rozpoz­nać renomo­wa­n­ego dorad­cę ds. sprze­daży firm?

Mediac­ja rozwią­zu­je konflik­ty przy sukces­ji przedsiębiorstw

Dlacze­go List Inten­cy­j­ny (LoI) jest wiele wart dla kupujące­go i sprzedającego

Kiedy należy przeka­zać infor­mac­je o pracow­ni­kach w przypad­ku sprze­daży firmy?

Skutecz­na sprze­daż firm IT

Bezpłat­ne semina­ria inter­neto­we na temat sukces­ji przedsiębiorstw

Obraz: © Autor