A vállala­ti utódlás mint az innová­ció motor­ja Bajorországban

A DIHK Bajor­or­szág­ban és München­ben megren­de­zett vállala­ti utódlá­si akciónap­ja rávilá­gí­tott arra a kérdés­re, hogy a generá­ció­vál­tás hogyan erősí­the­ti egy válla­lat innová­ciós erejét. Végül is egy szaks­zerűen irányí­tott vállala­ti utódlá­si folyamat pozitív hatás­sal lehet a válla­lat innová­ciós szellemére. 

Markus Neuner a Münche­ni és Felső-Bajor­or­szá­gi Ipari és Keres­ke­del­mi Kamara társasá­gi jogi és jogutód­lá­si osztá­lyá­nak vezető­je. Ebben a minősé­gé­ben néhány nappal ezelőtt 40 vendé­g­nek mutat­ta be a három előadót és az örökös­ödé­si szakem­bere­ket, Beatri­ce Roden­stock­ot, Holger Haber­man­not és Roland Grepp­mairt. Rámuta­tott a sikeres cégáta­dá­sok fontos­sá­gá­ra a bajor gazdaság számá­ra és a gazdasá­gi előnyök­re. Ugyanis országs­zer­te mintegy 100 000 vállala­tot és mintegy 800 000 munka­he­ly­et érint a követ­ke­ző két évben. Eközben az egyre öregeb­bé váló cégáta­dá­sok gyakran annak a jelei, hogy nem kezdik meg elég korán a megfelelő utód keresé­sét és szükség esetén annak fejlesz­té­sét. Tapasz­tala­tai szerint az érzel­mi kompo­nenst gyakran alábecsülik.

Az előadók ponto­san itt kezdték előadá­suk lénye­gét. Többs­zör használ­ták a jéghegy modell metaforá­ját. Ez világos­an szemlélt­eti, hogy menny­ire fontos a 90% vízfels­zín alatti terüle­tet vizsgál­ni. A tudat­talan aspek­tuso­kra, például a vágya­kra, elvárá­so­kra és félel­mek­re gondol­tak. Ezek ugyanis az átadó és a poten­ciá­lis átvevő részé­ről őszin­te pillan­tást és kommu­ni­ká­ciót igényel­nek. Az előadó másik fő szempontja az volt, hogy a válla­lat szems­zö­gé­ből nézze a dolgot. A 90 perces előadást többs­zör is végig­kí­sér­te a kulcs­kérdés: “Mire van szüksé­ge a vállalatnak?”.

A hegymá­s­zás mint a bajor­or­szá­gi vállal­ko­zá­su­tód­lás metaforája

München­hez és a témához illően a közön­sé­get egy hegyi túrára vitték. Ez megmutat­ta, hogy milyen megeről­te­tő vállal­ko­zás­ba kezd az ember egy cégutód­lás­sal. Ráadá­sul kitar­tás­ra van szükség, és a csúcson más a világ, mint a völgy­ben lévő kiindulóponton.

Roland Grepp­mair, az értéko­ri­en­tált utódlá­si tanác­sa­dó azzal kezdi, hogy lenyű­gö­zően világos­sá teszi, milyen helyzet­ben vannak ma a vállalatok.

A gyors válto­zást a bomlasz­tó technoló­giák váltják ki, amely­ek eleve más üzleti model­leket tesznek lehető­vé, és tömege­sen növelik az ügyfelek hasznát. Ezek mind olyan körül­mé­ny­ek, amely­ek gyakran gyorsan végze­tes­sé válhat­nak a vállala­tok számá­ra. A Kodak, a Nokia vagy a Polaroid három példát említünk a sok közül, amely­ek nem élték túl a válto­zást. Éppen ebben az össze­füg­gés­ben a vállala­ti utódlás valódi lehető­sé­get jelent” - mondja. Ebben a tekin­tet­ben választ talál­ni arra, hogy mire van igazán szüksé­ge a saját cégének ahhoz, hogy életké­pes maradjon.

Négy fázis van, amelyek­re minden egyes utódlás felosz­t­ha­tó. Jól tudva, hogy mindegy­ik nagyon egyéni jellegű.

1. szaka­sz: Az orien­tá­ciós szakasz

célja egy optimá­lis átadá­si forga­tó­könyv létre­hozá­sa. Holger Haber­mann a KERN Unternehmens­nachfolge-tól. Erfolg­rei­cher ennek megfelelően világos­sá tette, hogy ebben a fázis­ban a legfon­tosabb össze­te­vő az idő.

A spárg­a­part­nerek segíthet­nek a megfelelő refle­xió­ban. Beatri­ce Roden­stock tanác­sa­dói munká­ja során elsősor­ban csalá­di vállal­ko­zá­sok­kal foglal­ko­zik. Itt különö­sen három perspek­tí­va játszik szere­pet egy szemé­ly­ben, mind az átadó, mind az átvevő számá­ra. A család, a válla­lat és a vállalat­ba tőkét fekte­tő részvé­nyes nézőpontja is. Három perspek­tí­va, amely­e­knek nem mindig tudunk igazsá­got tenni. Végre megvan az optimá­lis átruhá­zá­si forgatókönyv?

2. szaka­sz: A terve­zé­si szakasz

A céljuk egy kötele­ző érvényű, minden féllel egyez­te­tett terv, amely úgymond a tényle­ges átadás forga­tó­köny­ve. Ebben a fázis­ban általá­ban világos­sá válik egy ilyen utódlás nagyfo­kú össze­tett­sé­ge. Ennek követ­kez­té­ben általá­ban érdemes szakmai segít­sé­get igény­be venni. Végül is mindezt a napi üzlet­me­net mellett kell menedzselni.

Különö­sen az utód teszi fel magának a kérdést: “Mit is veszek itt tulaj­don­kép­pen át? A kocká­z­a­térté­kelés­nek van értel­me. Hogyan áll a válla­lat a piacon? Milyen jogi, adózá­si és pénzü­gyi kocká­z­a­tok­kal jár? Roland Grepp­mair kifeje­zet­ten rámutat a vállala­ti kultúrá­ra. Mi mozgat­ja az alkal­ma­zot­takat? Milyen a vezetői kultúra? Megfelel nekem, mint utódnak?

Bármen­ny­ire is fontos ez a terve­zé­si szaka­sz, az átadás-átvétel még mindig csak elmélet. Ez gyorsan válto­zik a

3. szaka­sz: Az átadás-átvéte­li szakasz

amely­nek végén az átvevő tényle­ge­sen irányít­ja a vállala­tot. Ebben a szaka­szban a konflik­tusok kezelé­se jelen­ti a kihívást. Hiszen az ember gyakran évtize­de­kig a saját gyors dönté­sei­vel határoz­hat­ta meg a válla­lat sorsát. Ez a kompe­ten­cia azonban a cég átadá­sa­kor gyakran éppen az ellen­ke­ző­jé­re fordul. Beatri­ce Roden­stock és Holger Haber­mann itt egy dolog­ban bizto­sak: egymás megbec­sülé­se fontos kulcsa a konflik­tusok elkerülésének.

A válla­lat számá­ra különö­sen fontos az új vezetés­be vetett bizalom. Roland Grepp­mair szerint ez kell, hogy legyen az első számú cél az utód számára.

Ha ezt a fázist jól kezel­ték, akkor az utódnak sikerült! Most már ő határoz­za meg a válla­lat jövőbe­li sorsát, és életet lehel­het az elkép­zelé­sei­be és ötletei­be. Ezért nem kevés­bé fontos a hegyme­net utolsó szakasza.

4. szaka­sz: A postai átadás-átvétel

A felvá­sár­ló megerős­öd­ve vezeti a vállala­tot a jövőbe. A három előadó szerint ennek négy előfel­té­te­le van:

• Az utód 100%-kor lép hivatalba.
• Fenntart­ha­tó üzleti modell jött létre.
• A vállala­ti kultúra hordoz­za a jövőké­pet, a külde­tést és az üzleti modellt.
• Az új vezetés­be vetett bizalom megvan.

Ily módon egy régi stabi­li­tás új stabi­li­tás­sá válik a válla­lat számá­ra. És ez a stabi­li­tás lehető­vé teszi, hogy az innová­ciók újra virágozz­anak. Ily módon megte­rem­ti a sikeres jövő alapját. 

A nyári­as hőmérsé­klet ellené­re minden hallga­tót magával ragadott a lényeg­re összpon­to­sí­tó utódlá­si folyamat. Az ember! Szerep­já­té­kok, hiteles példák a gyakor­lat­ból és egy dinami­kus előadás­mód tette az estét igazi élménnyé.

Az előadó­król:

Beatri­ce Roden­stock, Dipl.-Soz. és rends­zer­kép­ző, a Roden­stock ? Gesell­schaft für Famili­en­un­ter­neh­men mbH. Vállal­ko­zó csalá­do­kat támogat a válto­zás folyama­tai­ban az utódlás és a csalá­di, vállala­ti és csalá­di irodai straté­giák fejlesz­té­se terén.

Holger Haber­mann a KERN Unternehmens­nachfolge partne­re. München­ben sikeres, valami­nt rends­zer­szin­tű coach. Vállal­ko­zó­kat segít a cégutód­lás­ban, valami­nt a cégek eladá­sá­ban és vásár­lá­sá­ban München­ben és Felső-Bajorországban.

Roland Grepp­mair rends­zer­szin­tű coach és az érték­rends­ze­rek és a vállala­ti kultúra szakértő­je. Elkísé­ri az átadót, az átvevőt és a vállala­tot az átadás során és azt követően.

Vélemé­ny­ek:

“Köszön­jük szépen innova­tív közre­mű­kö­dé­sét az orszá­gos DIHK akcióna­pun­kon “Cégutód­lás? A “puha” témák közép­pontba állítá­sa telje­sen összhang­ban van azzal a tapasz­tala­tunk­kal, hogy mi teszi siker­es­sé az utódlást. A négy fázis struk­túrát és eliga­zo­dást nyújt egy nagyon össze­tett folyamat­ban. Szíve­sen ismét egy újabb alkalommal”.

Markus Neuner, Münche­ni és Felső-Bajor­or­szá­gi Ipari és Keres­ke­del­mi Kamara

“Nagyszerű ötlet, hogy az üzleti utódlást egy hegyi túrával zárjuk le. Saját tapasz­tal­atom­ból tudom, hogy az öröklés kimerí­tő. Ezért a bemuta­tott négylépcsős folyamat­nak sok értel­me van, és rendet teremt. Magával ragadó és élénk előadás, sok gyakor­la­ti példá­val megspé­kel­ve. Csak azt tudom monda­ni: csúcselőa­dók, csúcsrendezvény”.

Marius Elgers­häu­ser, münche­ni vállalkozó

Tippek a továb­bi olvasáshoz:

A KERN tanul­má­nya a vállala­ti utódlás­ról Németor­szág­ban 2020: az utódok akut hiánya veszé­lyez­te­ti a csalá­di vállalkozásokat

Csalá­don belüli cégutód­lás: a négy legfon­tosabb kérdés

Milyen előnyök­kel jár az utódlá­si tanác­sa­dás egy csalá­di vállal­ko­zás számára?

Miről ismeri fel a jó hírű üzletérté­ke­sí­té­si tanácsadót?

A közve­tí­tés megold­ja a konflik­tuso­kat az üzleti utódlásban

Miért ér sokat egy szándé­kny­ilat­ko­zat (Letter of Intent, LoI) mind a vevő, mind az eladó számára

Mikor kell a munka­váll­alói infor­má­ció­kat átadni a válla­lat eladá­sa esetén?

Sikere­sen értéke­sí­tő IT-vállalkozások

Ingyenes webiná­ri­um­ok az üzleti utódlásról

Kép: © Szerző