Unternehmensnachfolge in Bayern als Innovationsmotor | KERN

Unternehmensnachfolge in Bayern als Innova­ti­ons­mo­tor

Der DIHK-Aktions­tag Unternehmensnachfolge in Bayern und München beleuch­te­te die Frage, wie ein Generationswechsel die Innova­ti­ons­kraft eines Unter­neh­mens stärken kann. Denn ein profes­sio­nell gemanag­ter Unternehmensnachfolge-Prozess kann sich positiv auf die Innova­ti­ons­freu­de im Unter­neh­men auswir­ken. 

Markus Neuner ist der Leiter des Referats Firmen­recht und Unternehmensnachfolge der IHK für München und Oberbay­ern. In dieser Funkti­on hat er vor einigen Tagen 40 Gästen die drei Referen­ten und Nachfolge­spezialisten Beatri­ce Roden­stock, Holger Haber­mann und Roland Grepp­mair vorge­stellt. Dabei wies er auf die Wichtig­keit erfolg­rei­cher Unter­neh­mens­über­gän­ge für die bayeri­sche Wirtschaft und den volks­wirt­schaft­li­chen Nutzen hin. Denn bundes­weit sind davon in den nächs­ten zwei Jahren ca. 100.000 Unter­neh­men und rund 800.000 Arbeits­plät­ze betrof­fen. Die immer älter werden­den Überge­ber sind indes oft ein Zeichen, dass nicht früh genug mit der Suche nach einem passen­den Nachfol­ger und ggf. dessen Aufbau begon­nen wird. Außer­dem wird seiner Erfah­rung nach die emotio­na­le Kompo­nen­te vielfach unter­schätzt.

Genau da setzten die Referen­ten im Kern ihres Vortrags an. Dazu nutzten sie mehrfach die Metapher des Eisberg­mo­dells. Dieses verdeut­licht anschau­lich, wie wichtig es ist, sich die 90% unter­halb der Wasser­ober­flä­che anzuse­hen. Gemeint waren mitun­ter die unbewuss­ten Aspek­te wie Wünsche, Erwar­tun­gen und Ängste. Denn diese erfor­dern beim Überge­ber und beim poten­ti­el­len Überneh­mer ein ehrli­ches Hinschau­en und Kommu­ni­zie­ren. Ein großes Anlie­gen war es dem Referen­ten außer­dem, auch in die Perspek­ti­ve des Unter­neh­mens zu gehen. „Was braucht das Unter­neh­men?“ war eine Schlüs­sel­fra­ge, die den gut 90-minüti­gen Vortrag immer wieder beglei­te­te.

Bergbe­stei­gung als Metapher für die Unternehmensnachfolge in Bayern

Zu München und dem Thema gut passend wurden die Zuhörer auf eine Bergwan­de­rung mitge­nom­men. Dadurch wurde demons­triert, auf welch anstren­gen­des Vorha­ben man sich mit einer Unternehmensnachfolge einlässt. Dazu kommt, dass man Durch­hal­te­ver­mö­gen braucht und die Welt am Gipfel eine andere ist als am Start­punkt unten im Tal.

Roland Grepp­mair, der werte­ori­en­tier­te Nachfol­ge­be­ra­ter, macht zu anfangs eindrucks­voll klar in welchem Kontext Unter­neh­men sich heute befin­den.

Der rasan­te Wandel wird ausge­löst durch disrup­ti­ve Techno­lo­gien, die anders­ar­ti­ge Geschäfts­mo­del­le erst ermög­li­chen und den Kunden­nut­zen massiv erhöhen. Das alles sind Gegeben­hei­ten, die für Unter­neh­men oft sehr schnell tödlich werden können. Kodak, Nokia oder Polaroid werden als drei Beispie­le von vielen genannt, die den Wandel nicht überlebt haben. „Genau in diesem Kontext ist die Unternehmensnachfolge eine echte Chance“, sagt er. Insofern eine Antwort zu finden, was denn das eigene Unter­neh­men wirklich braucht, um überle­bens­fä­hig zu bleiben.

Vier Phasen sind es, in die jede Nachfol­ge geglie­dert werden kann. Wohlwis­send, dass jede in Ihrer Art sehr indivi­du­ell ist.

Phase 1: Die Orien­tie­rungs­pha­se

hat zum Ziel ein optima­les Überga­be­sze­na­rio. Holger Haber­mann von KERN Unternehmensnachfolge. Erfolg­rei­cher machte entspre­chend deutlich, dass die wichtigs­te Kompo­nen­te in dieser Phase Zeit ist.

Sparrings­part­ner können entspre­chend helfen zu reflek­tie­ren. Beatri­ce Roden­stock beschäf­tigt sich in Ihrer Beratung haupt­säch­lich mit Famili­en­un­ter­neh­men. Insbe­son­de­re hier spielen sowohl beim Überge­ber als auch beim Überneh­mer drei Sicht­wei­sen in ein und der dersel­ben Person eine Rolle. Die Familie, das Unter­neh­men und auch die Sicht des Gesell­schaf­ters, der Kapital ins Unter­neh­men inves­tiert hat. Drei Perspek­ti­ven, denen Sie nicht immer gerecht werden können. Steht das optima­le Überga­be­sze­na­rio endlich fest folgt

Phase 2: Die Planungs­pha­se

Deren Ziel ist ein verbind­li­cher Plan, abgestimmt mit allen Partei­en; sozusa­gen das Drehbuch für die tatsäch­li­che Überga­be. In dieser Phase wird meist erst die hohe Komple­xi­tät so einer Nachfol­ge deutlich. Demzu­fol­ge lohnt sich meist profes­sio­nel­ler Beistand. Denn all das muss ja neben dem Tages­ge­schäft bewäl­tigt werden.

Spezi­ell der Nachfol­ger fragt sich: „Was überneh­me ich hier eigent­lich?“. Da macht eine Risiko­prü­fung schon Sinn. Wie steht das Unter­neh­men am Markt da? Welche recht­li­chen, steuer­li­chen und finan­zi­el­len Risiken bestehen? Roland Grepp­mair weist dabei expli­zit auf die Unter­neh­mens­kul­tur hin. Wie ticken die Mitar­bei­ter? Welche Führungs­kul­tur besteht? Passt es zu mir als Nachfol­ger?

So wichtig diese Planungs­pha­se ist, noch ist die Überga­be reine Theorie. Das ändert sich schnell in

Phase 3: Der Überga­be­pha­se

an deren Ende der Überneh­mer tatsäch­lich das Unter­neh­men leitet. Heraus­for­de­rung in dieser Phase ist die Bewäl­ti­gung von Konflik­ten. Denn man durfte oft Jahrzehn­te die Geschi­cke durch eigene, schnel­le Entschei­dun­gen bestim­men. Diese Kompe­tenz erweist sich bei der Unter­neh­mens­über­ga­be jedoch oft als genau das Gegen­teil. Hier sind sich Beatri­ce Roden­stock und Holger Haber­mann sicher: Die Wertschät­zung des jeweils anderen stellt einen wichti­gen Schlüs­sel zur Konflikt­ver­mei­dung dar.

Für das Unter­neh­men ist das Vertrau­en in die neue Führung beson­ders wichtig. Das muss Ziel N°1 sein für den Nachfol­ger, meint Roland Grepp­mair.

Wurde diese Phase gut bewäl­tigt, hat es der Nachfol­ger geschafft! Jetzt bestimmt er die zukünf­ti­gen Geschi­cke des Unter­neh­mens und kann seinen Visio­nen und Vorstel­lun­gen Leben einhau­chen. Darum ist die letzte Phase der Bergwan­de­rung nicht minder wichtig.

Phase 4: Die Post-Überga­be

Der Überneh­mer führt das Unter­neh­men gestärkt in die Zukunft. Gemäß der drei Referen­ten gibt es hierfür vier Voraus­set­zun­gen:

  • Der Nachfol­ger ist zu 100% im Amt.
  • Ein zukunfts­fä­hi­ges Geschäfts­mo­dell ist etabliert.
  • Die Unter­neh­mens­kul­tur trägt Vision, Missi­on und Geschäfts­mo­dell.
  • Es besteht Vertrau­en in die neue Führung.

So wird aus einer alten Stabi­li­tät eine neue Stabi­li­tät für das Unter­neh­men. Wobei diese Stabi­li­tät Innova­tio­nen wieder gedei­hen lässt. Damit bildet sie den Boden für eine erfolg­rei­che Zukunft. 

Trotz sommer­li­cher Tempe­ra­tu­ren waren alle Zuhörer gefes­selt von einem Nachfol­ge­pro­zess mit Fokus auf das Wesent­li­che. Dem Menschen! Rollen­spie­le, authen­ti­sche Beispiel aus der Praxis und eine dynami­sche Präsen­ta­ti­ons­form machten den Abend zu einem echten Erleb­nis.

Über die Referen­ten:

Beatri­ce Roden­stock, Dipl.-Soz. und syste­mi­sche Coach, ist geschäfts­füh­ren­de Gesell­schaf­te­rin der Roden­stock – Gesell­schaft für Famili­en­un­ter­neh­men mbH. Sie unter­stützt Unter­neh­mer­fa­mi­li­en bei Verän­de­rungs­pro­zes­sen in den Berei­chen Nachfol­ge und Entwick­lung von Famili­en-, Unter­neh­mens- und Family Office Strate­gien.

Holger Haber­mann ist Partner von KERN Unternehmensnachfolge. Erfolg­rei­cher in München sowie syste­mi­scher Coach. Dabei beglei­tet der Unter­neh­mer bei der Unternehmensnachfolge sowie beim Unter­neh­mens­ver­kauf und Firmen­kauf in München und Oberbay­ern.

Roland Grepp­mair ist Syste­mi­scher Coach und Exper­te für Werte­sys­te­me und Unter­neh­mens­kul­tur. Er beglei­tet Überge­ber, Überneh­mer und das Unter­neh­men während und nach dem Unter­neh­mens­über­gang.

Rezen­sio­nen:

Vielen Dank für Ihren innova­ti­ven Beitrag zu unserem bundes­wei­ten DIHK Aktions­tag “Unternehmensnachfolge“. Den Fokus auf die “weichen” Themen zu setzen deckt sich ganz mit unserer Erfah­rung, was eine Nachfol­ge erfolg­reich macht. Die vier Phasen geben Struk­tur und Orien­tie­rung in einem sehr komple­xen Prozess. Gerne wieder bei anderer Gelegen­heit”

Markus Neuner, IHK für München und Oberbay­ern

Tolle Idee, die Unternehmensnachfolge in eine Bergtour zu verpa­cken. Dass es anstren­gend ist, kenne ich aus meiner eigenen Erfah­rung mit der Nachfol­ge. Darum macht der vorge­stell­te vierstu­fi­ge Prozess sehr viel Sinn und schafft Ordnung. Fesselnd und leben­dig vorge­tra­gen mit vielen Praxis­bei­spie­len garniert. Ich kann nur sagen: Top-Referen­ten, Top-Veran­stal­tung”

Marius Elgers­häu­ser, Unter­neh­mer aus München

Tipps zum Weiter­le­sen:

KERN-Studie zur Unternehmensnachfolge in Deutsch­land 2020: Akuter Nachfol­ger­man­gel bedroht Famili­en­un­ter­neh­men

Famili­en­in­ter­ne Unternehmensnachfolge: Die vier wichtigs­ten Fragen

Welche Vortei­le bringt eine Nachfol­ge­be­ra­tung für ein Famili­en­un­ter­neh­men

Woran erken­nen Sie einen seriö­sen Berater für den Unter­neh­mens­ver­kauf?

Media­ti­on löst Konflik­te bei Unternehmensnachfolge

Warum ein Letter of Intent (LoI) für Käufer und Verkäu­fer viel wert ist

Wann sollte eine Mitar­bei­ter­in­for­ma­ti­on bei einem Unter­neh­mens­ver­kauf erfol­gen?

Unter­neh­mens­ver­kauf von IT-Firmen erfolg­reich gestal­ten

Kosten­freie Webina­re zur Unternehmensnachfolge

Bild: © Autor


Welche emotio­na­len Aspek­te sind in der Unternehmensnachfolge zu beach­ten?

Emotio­na­le Aspek­te werden in der Unternehmensnachfolge häufig unter­schätzt. Das ist wie bei einem Eisberg: 90% der Emotio­nen sind nicht sofort sicht­bar. Sie liegen unter der Wasser­ober­flä­che. Dazu gehören insbe­son­de­re auch Wünsche, Erwar­tun­gen und Ängste. Die Nachfol­ge lässt sich aber auch mit einer Bergbe­stei­gung umschrei­ben. Die Unter­neh­mens­über­ga­be ist schließ­lich nicht minder anstren­gend. Außer­dem braucht es einiges an Ausdau­er. Die Welt auf dem Gipfel ist hinge­gen eine ganz andere, als am Start­punkt im Tal.

Aus welchen Phasen besteht der Prozess einer Unternehmensnachfolge?

1. Die Orien­tie­rungs­pha­se: Ziel ist hier die Erstel­lung eines optima­len Überga­be­sze­na­ri­os.
2. Die Planungs­pha­se: In dieser Phase wird das “Drehbuch” für die Überga­be erarbei­tet.
3. Die Überga­be­pha­se: Am Ende der Überga­be­pha­se leitet im Optimal­fall der Überneh­mer das Unter­neh­men. Um Konflik­te zu bewäl­ti­gen, hilft gegen­sei­ti­ge Wertschät­zung.
4. Die Post-Überga­be, an deren Ende der Überneh­mer das Unter­neh­men gestärkt in die Zukunft führt. Dazu muss er fest im Sattel sitzen und die Unter­neh­mens­kul­tur Vision, Missi­on und Geschäfts­mo­dell tragen. Ferner müssen ein zukunfts­fä­hi­ges Geschäfts­mo­dell und Vertrau­en in die neue Führung bestehen.