Unternehmensverkauf eines Maschinenbauers in Corona-Zeiten
Unternehmensverkauf eines Maschinenbauers

Wie gelingt der Unter­neh­mens­ver­kauf eines Maschi­nen­bau­ers in Corona-Zeiten?

Der Unter­neh­mens­ver­kauf eines Maschi­nen­bau­ers ist diesen konjunk­tu­rell schwie­ri­gen Zeiten sehr heraus­for­dernd. Maschi­nen- und Anlagen­bau­er haben zum Teil Kurzar­beit angemel­det. Bereits produ­zier­te Maschi­nen können nicht ausge­lie­fert oder aufgrund der Reise­be­schrän­kung nicht instal­liert werden. Anhand des erfolg­rei­chen Unter­neh­mens­ver­kau­fes der Kremer Machi­ne Systems zeigen wir Ihnen, wie ein Firmen­ver­kauf in Corona-Zeiten erfolg­reich gelingt.

Die Ausgangs­la­ge

Im Herbst 2019 sprach uns einer der beiden Gesell­schaf­ter des kleinen münster­län­di­schen Unter­neh­mens bezüg­lich des geplan­ten Unter­neh­mens­ver­kau­fes eines Anlagen­bau­ers an. Die Rahmen­da­ten stimm­ten. Das Unter­neh­men erwirt­schaf­te­te mit gut 15 Mitar­bei­tern einen Umsatz im Millio­nen­be­reich und eine über dem Branchen­schnitt liegen­de Rendi­te. Das Unter­neh­men arbei­tet weltweit als Spezia­list für eine Vielzahl von Anlagen­bau­ern und Indus­trie­kun­den, so dass keine Klumpen­ri­si­ken bestanden.

Beide Gesell­schaf­ter hatten sich entschie­den, den Geschäfts­be­reich zu veräu­ßern, um sich neuen unter­neh­me­ri­schen Aufga­ben widmen zu können. Als Käufer kamen insbe­son­de­re sogenann­te strate­gi­sche Inves­to­ren, das heißt Unter­neh­men aus der gleichen bzw. einer vor- oder nachge­la­ger­ten Branche in Frage. Ferner war das Unter­neh­men für branchen­er­fah­re­ne Einzel­per­so­nen (MBIs) und als Ergän­zungs­in­ves­ti­ti­on (Add-On) für Finanz­in­ves­to­ren interessant.

Wie gehen wir beim Unter­neh­mens­ver­kauf eines Maschi­nen­bau­ers vor?

Nach einem Auftakt­work­shop berei­te­ten wir das Unter­neh­men inner­halb von vier Wochen nach Projekt­start auf die Inter­es­sen­ten­an­spra­che vor. Wir berei­nig­ten die Zahlen und ermit­tel­ten danach den Kaufpreis­kor­ri­dor. Gleich­zei­tig erarbei­te­ten wir ein umfang­rei­ches Unter­neh­mens­ex­po­see, das als Verkaufs­un­ter­la­ge für poten­zi­el­le Inves­to­ren dient.

Ergän­zend dazu begann die Recher­che nach Indus­trie­dienst­leis­tern, Maschi­nen- und Anlagen­bau­ern sowie Finanz­in­ves­to­ren, die als Käufer für das Projekt inter­es­sant sein konnten. Das Ziel ist eine sogenann­te Longlist, die poten­zi­el­le Käufer zusam­men­fasst und nach bestimm­ten, vorab festge­leg­ten Krite­ri­en bewer­tet. Dies sind zum Beispiel die Bonität, die Umsatz­grö­ße, die Wachs­tums­dy­na­mik sowie die Deckungs­gleich­heit der angebo­te­nen Produk­te und Dienstleistungen.

Als nächs­ten Schritt glichen wir diese quali­fi­zier­te Liste mit unserer Käufer­da­ten­bank ab. Infol­ge­des­sen konnten wir die poten­zi­el­len Inter­es­sen­ten mit Infor­ma­tio­nen zur Trans­ak­ti­ons­be­reit­schaft und -histo­rie quali­fi­zie­ren. Im Ergeb­nis verdich­te­ten wir schließ­lich die weit mehr als 100 poten­zi­el­le Inter­es­sen­ten lange List auf rund 75 anzuspre­chen­de Kandi­da­ten in der Favori­ten­lis­te. Damit waren die Vorbe­rei­tungs­ar­bei­ten zum Firmen­ver­kauf dieses Maschi­nen- und Anlagen­bau­ers abgeschlos­sen. Der Unter­neh­mens­ver­kauf eines Maschi­nen­bau­ers konnte starten.

Jetzt erfolg­te in enger Abspra­che mit unseren Mandan­ten die Kontakt­auf­nah­me zu den poten­zi­el­len Inter­es­sen­ten. Zudem platzier­ten wir ein anony­mi­sier­tes Verkaufs­an­ge­bot zeitgleich auch auf mehre­ren Unter­neh­mens­bör­sen und in unserem weitver­zweig­ten Netzwerk aus Banken, Verbän­den, Kammern und Steuer­be­ra­tern.  So konnten nach und nach über 60 quali­fi­zier­te Erstge­sprä­che geführt werden. 

Die ersten Kennen­lern­ge­sprä­che mit Kaufin­ter­es­sen­ten erfolg­ten weniger als drei Wochen nach dem Beginn der Inter­es­sen­ten­an­spra­che. Die gute Vorbe­rei­tung des Projek­tes mit Unter­neh­mens­be­wer­tung und Exposee zahlte sich in diesem Projekt sehr schnell aus: Die Gesprächs­part­ner des ersten von fünf Kennen­lern­ge­sprä­chen waren schluss­end­lich auch die Käufer.

Die Corona-Krise stopp­te das Projekt (fast)

Doch bis es soweit war, mussten noch einige Klippen umschifft werden. Während der ersten Gesprä­che schwapp­te die Corona-Krise erst langsam und nachfol­gend mit voller Wucht über uns herein. Zunächst einmal stopp­ten die Auftrag­ge­ber unseres Mandan­ten alle Anlagen­bau­pro­jek­te in China, der nachfol­gen­de Lockdown in Europa brems­te auch im Heimat­markt das Geschäft stark aus. Der Bewer­tungs­kor­ri­dor des Unter­neh­mens verrin­ger­te sich vor dem Hinter­grund dieser Geschäfts­aus­sich­ten von Tag zu Tag.

Mitte März entschie­den wir uns, gemein­sam mit unseren Mandan­ten, das Projekt für einige Wochen auf Eis zu legen. In dieser Zeit wollten wir Klarheit zur weite­ren Vorge­hens­wei­se gewin­nen und sehen, welche Auswir­kun­gen die Pande­mie auf das weite­re Vorge­hen hat.

Eine offene und klare Kommu­ni­ka­ti­on mit den verblie­be­nen Kaufin­ter­es­sen­ten über den vorläu­fi­gen Stopp des Projek­tes und eine mögli­che Wieder­auf­nah­me der Gesprä­che nach vier bis sechs Wochen war hier letzt­end­lich erfolgs­ent­schei­dend. Somit hatten beide Seiten Zeit, sich unter Corona-Bedin­gun­gen zu ordnen und eine Strate­gie zur Krisen­be­wäl­ti­gung zu entwi­ckeln. Unser Mandant entschied sich, trotz der gesun­ke­nen Kaufpreis­er­war­tung das Projekt fortzuführen.

Mit dem KISS-Prinzip zum erfolg­rei­chen Projektabschluss 

Der Ende April erfolg­te Neustart mit zwei verblie­be­nen Kaufin­ter­es­sen­ten führte inner­halb von wenigen Wochen zum erfolg­rei­chen Unter­neh­mens­ver­kauf eines Maschi­nen­bau­ers. Hierbei war insbe­son­de­re die Modera­ti­ons­qua­li­tät von KERN als Trans­ak­ti­ons­be­ra­ter gefragt: Es ging insbe­son­de­re darum, die Kommu­ni­ka­ti­on zwischen Käufer und Verkäu­fer aktiv zu gestal­ten und lange Verzö­ge­run­gen im Projekt­ver­lauf zu vermei­den. Dies bedeu­te­te vor allem den Abschluss einer Absichts­er­klä­rung (LoI), die nachfol­gen­de Tatsa­chen­prü­fung (Due Diligence) sowie die Verhand­lung des endgül­ti­gen Kaufver­tra­ges zielfüh­rend und unter Berück­sich­ti­gung der indivi­du­el­len Inter­es­sen der betei­lig­ten Partei­en zu organisieren.

Letzt­lich setzte sich der Kaufin­ter­es­sent durch, mit dem wir die Trans­ak­ti­ons­struk­tur und die Verträ­ge nach dem KISS-Prinzip (Keep It Simply Short, englisch für „einfach kurzhal­ten“) gestal­ten konnten. Diese enthiel­ten keine aus dem inter­na­tio­na­len M&A-Geschäft bekann­ten komple­xen Vertrags- und Trans­ak­ti­ons­struk­tu­ren mit nur schwer zu durch­schau­en­den recht­li­chen und steuer­li­chen Implikationen.

Als Nachfol­ge­be­ra­ter sind wir täglich mit der Käufer­su­che für die verschie­dens­ten Projek­te beschäf­tigt. Aus diesem Grund kennen wir die unter­schied­li­chen und oft verdeck­ten Wege zur Anspra­che von Kaufin­ter­es­sen­ten. Damit überneh­men wir eine Lotsen­funk­ti­on, erken­nen wir verän­der­te Umfeld­be­din­gun­gen früh und lotsen Unter­neh­mer erfolg­reich durch die Untie­fen dieser komple­xen Lebensentscheidung. 

Was sind die Heraus­for­de­run­gen für Sie als Unternehmensverkäufer?

  1. Arbei­ten Sie an ihrem Allein­stel­lungs­merk­mal und der Zukunfts­fä­hig­keit Ihres Geschäfts­mo­dells. Der Indus­trie­dienst­leis­ter konnte trotz der Corona-Delle nachwei­sen, dass sein Geschäfts­mo­dell zukunfts­fä­hig ist. Wesent­lich für den erfolg­rei­chen Verkauf war die klare Spezia­li­sie­rung. Dieses Allein­stel­lungs­merk­mal war eine wertvol­le Ergän­zung für das Leistungs­an­ge­bot des Kaufinteressenten.
  2. Bauen Sie eine zweite Führungs­ebe­ne auf. Die Struk­tu­ren kleiner Famili­en­un­ter­neh­men sind vielfach auf den Inhaber zugeschnit­ten. Unser Beispiel­un­ter­neh­men verfüg­te über eine zweite Führungs­ebe­ne und band einen der Gesell­schaf­ter auch über den Verkauf hinaus.  Arbei­ten Sie daran, dass Ihre Firma auch ohne Sie funktio­niert. Versu­chen Sie – so noch nicht vorhan­den - eine zweite Führungs­ebe­ne aufzu­bau­en oder einen famili­en­frem­den Geschäfts­füh­rer einzustellen.
  3. Hören Sie nicht auf, zu inves­tie­ren. Die Abhän­gig­kei­ten zu wenigen Großkun­den, ein veral­te­tes Produkt­an­ge­bot, ein hoher Alters­durch­schnitt der Beleg­schaft sowie ein Inves­ti­ti­ons­stau erschwert auch in wirtschaft­lich guten Zeiten den Verkauf eines Unter­neh­mens. Inves­tie­ren Sie in Ihre Mitar­bei­ter, Ihre Produk­te und auch in Ihr Anlagevermögen.
  4. Berei­ten Sie Ihren Unter­neh­mens­ver­kauf gut vor. Eine gute Vorbe­rei­tung des Überga­be­pro­zes­ses zahlt sich für Verkäu­fer gerade in schwie­ri­gen Zeiten aus. Denn Kaufin­ter­es­sen­ten erwar­ten vor einem Erstge­spräch aussa­ge­kräf­ti­ge Unter­la­gen, die das Geschäfts­mo­dell und eine belast­ba­res und vor allem berei­nig­tes Zahlen­werk darstel­len. Berei­ten Sie einen Projekt­plan vor. Denn aufgrund vieler opera­ti­ver Erfor­der­nis­se geraten auch in wirtschaft­lich guten Zeiten Verkaufs­pro­jek­te schnell aus dem Fokus. Infol­ge­des­sen verlän­gern sich die Abstän­de zwischen den einzel­nen Schrit­ten teilwei­se um mehre­re Wochen. Die Gefahr eines Projekt­ab­bruchs steigt.

Das sagen Verkäu­fer und Käufer

Wie Sie sehen, gelingt der Unter­neh­mens­ver­kauf eines Maschi­nen­bau­ers auch in einem schwie­ri­gen Umfeld. Und wie der Gesell­schaf­ter Heiner Kremer bestä­tigt, lohnt sich das Engage­ment eines trans­ak­ti­ons­er­fah­re­nen Beglei­ters auch für kleine­re Famili­en­un­ter­neh­men: „Herr Claus von KERN - Unternehmensnachfolge arbei­te­te mit uns sehr vertrau­ens­voll und zielge­rich­tet zusam­men. Er hat von Beginn an die richti­gen Impul­se gesetzt und in der Käufer­su­che die richti­gen Inter­es­sen­ten angespro­chen. Ohne Corona wären wir mit der TEC als einem der ersten Inter­es­sen­ten noch schnel­ler zu einem erfolg­rei­chen Projekt­ab­schluss gekommen.“

Und auch Dennis Mausberg, Geschäfts­füh­rer der TEC GmbH freut sich über die Inves­ti­ti­on: „Die TEC und ROBUR freut sich mit der KMS und Herrn Kremer, ein neues wertvol­les Mitglied im Team begrü­ßen zu dürfen und plant gemein­sam den Stand­ort Gescher und die existie­ren­den Kunden­be­zie­hun­gen weiter auszubauen.“

Bild: Fotolia.com

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