Post Merger Integration

22. März 2022 von Nils Koerber

In diesem Artikel behan­deln wir die Post Merger Integra­ti­on. Nachfol­gend dazu ein kurzer Blick auf den M&A Markt.

Im Jahr 2021 gab es rund 3.000 Übernah­men und Fusio­nen, bei denen ein deutsches Unter­neh­men betei­ligt war. Dies stellt - die Übernah­me von Ost-Betrie­ben im Jahr 1990 ausge­nom­men - einen neuen Rekord dar.

Mit einer Übernah­me können geschaf­fe­ne Syner­gie­ef­fek­te zu einer besse­ren Markt­po­si­tio­nie­rung und konti­nu­ier­li­chem Wachs­tum sorgen. Doch histo­risch betrach­tet erzie­len nur etwas mehr als die Hälfte aller Unter­neh­mens­über­nah­men ein positi­ves Ergeb­nis. Die Fähig­keit zur Integra­ti­on der neuen Syste­me in das bestehen­de Unter­neh­men stellt einen der wichtigs­ten Fakto­ren im M&A Prozess dar. Daher wird die Post Merger Integra­ti­on im Folgen­den genau­er beleuchtet.

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Post Merger Integration Erfolgsfaktor: Die Planung während der Due Diligence starten.
  • Der Prozess nach einer Übernah­me - die Post Merger Phase - sollte nicht auf die organi­sa­to­ri­schen und techni­schen Seiten beschränkt bleiben.
  • Die PMI sollte vielmehr die unter­schied­li­chen Unter­neh­mens­kul­tu­ren einschließen.
  • Die neue Kultur muss von allen Mitar­bei­tern gelebt werden; nur so ist sie effek­tiv und führt zum gewünsch­ten wirtschaft­li­chen Erfolg.
  • Eine erfah­re­ne Unter­nehmens­verkauf Beratung kann durch ihre Projekt­er­fah­rung wertvol­le Unter­stüt­zung bieten.
  • Sie kann auch in Konflikt­si­tua­tio­nen als Media­tor und Modera­tor positiv auf das Integra­ti­ons­ma­nage­ment beim Zusam­men­schluss von Unter­neh­men einwirken.

Defini­ti­on: Post Merger Integra­ti­on (PMI)

Die Post Merger Integra­ti­on beschreibt die organi­sa­to­ri­sche Zusam­men­füh­rung zweier oder mehre­rer Unter­neh­men, nachdem diese zu einer recht­li­chen Einheit verschmol­zen wurden. Dieser Prozess kann als beendet angese­hen werden, sobald alle Unter­neh­men in eine einheit­li­che Struk­tur ohne redun­dan­te Prozes­se überführt wurden. Umgangs­sprach­lich wird unter dem Begriff häufig alles subsu­miert, was nach einer Trans­ak­ti­on eines Unter­neh­mens im Rahmen der neuen Besitz­ver­hält­nis­se an Aufga­ben zu leisten und zu lösen ist.

Die Post Merger Integra­ti­on ist ein langer Prozess inner­halb der M&A Abläu­fe, daher empfiehlt es sich eine eigene Organi­sa­ti­ons­ein­heit für das Integra­ti­ons­ma­nage­ment aufzu­stel­len. Dieses wird meistens dem Projekt­ma­nage­ment zugeord­net. Aufga­be des Integra­ti­ons­ma­nage­ments ist es, die Integra­ti­on beim Unter­nehmens­kauf zu koordi­nie­ren und aus den einzel­nen Prozes­sen aller Unter­neh­men eine ganzheit­li­che Struk­tur zu schaffen.

Der Post Merger Integra­ti­on Prozess

Der Post Merger Integra­ti­ons­pro­zess nach einem erfolg­rei­chen Unter­nehmens­verkauf wird typischer­wei­se in drei Phasen aufge­teilt, wobei sich die Bezeich­nung und der Inhalt in verschie­de­nen Model­len leicht unter­schei­den. Im Wesent­li­chen gibt es eine Planungs-, eine Planum­set­zungs- und eine Änderungs-/Trans­for­ma­ti­ons­pha­se.

Die Post Merger Integra­ti­on Phasen

In der Planungs­pha­se gilt es Ziele zu definie­ren und alle Themen zu identi­fi­zie­ren, die in dem „neuen“ Unter­neh­men bzw. den neuen Besit­zer­struk­tu­ren eine Rolle spielen sollen. Hier sollte lieber gründ­lich und ausführ­lich vorge­gan­gen werden. Die Liste der wichti­gen Themen lässt sich im Laufe des Prozes­ses immer noch verklei­nern, komplett neue Anlie­gen aufzu­neh­men ist kompli­zier­ter. Ausge­hend von den zu bearbei­ten­den Themen wird das Integra­ti­ons­team erstellt.

Grund­sätz­lich sollte eine Diskus­si­ons­kul­tur geschaf­fen werden, die es erlaubt, möglichst viele Szena­ri­en zu durch­den­ken. Ein Projekt­orga­ni­sa­ti­ons­plan hilft, die einzel­nen Themen in verschie­de­ne Arbeits­pa­ke­te aufzu­tei­len, zu priori­sie­ren und Teams zuzuord­nen. Bereits hier können Schnitt­stel­len zwischen verschie­de­nen Prozes­sen identi­fi­ziert werden, die später zu Syner­gien oder Proble­men führen können, wenn diese für die gleichen oder gegen­sätz­li­chen Ziele eine Rolle spielen.

In der Projekt­um­set­zungs­pha­se werden die einzel­nen Arbeits­pa­ke­te abgear­bei­tet. Wie bei allen Projek­ten ist die Erfolgs­kon­trol­le entschei­dend für eine effizi­en­te Umset­zung. Weiter­hin gilt: Je früher Proble­me und Reibungs­punk­te erkannt werden, desto einfa­cher lassen sie sich managen.

In der Änderungs-/Trans­for­ma­ti­ons­pha­se erfolgt eine Überga­be der Kompe­tenz von dem Integra­ti­ons­team an die regulä­ren Führungs­kräf­te. Während das Integra­ti­ons­team nur die Struk­tu­ren für den Wandel schafft, ist das Change Manage­ment in der dritten Phase gefragt. Hier sollen die geplan­ten Änderun­gen ins Tages­ge­schäft übertra­gen werden. Bereits zu Beginn dieser Phase können weiche Fakto­ren wie die Unter­neh­mens­kul­tur, die Bindung an vorge­ge­be­ne Prozes­se und die Kommu­ni­ka­ti­on geprägt werden. Denn Change Manage­ment funktio­niert nur, wenn die Menschen dabei mitge­nom­men werden.

Grafik Post Merger Integration in 3 Phasen

Dauer und Aufwand werden oft unterschätzt

Viele Proble­me bei und nach einer Unter­neh­mens­über­nah­me lassen sich auf einen Fehler zurück­füh­ren: Das Unter­schät­zen von Aufwand und Dauer der Integra­ti­on. Eine Planung, bei der jeder Prozess im Unter­neh­men hinter­fragt wird, benötigt ein Team, das sich komplett auf diese Aufga­be konzen­triert. Dabei ist aber vor allem der zeitli­che Aufwand nicht zu unter­schät­zen. Daher sollte die Planung nicht zu spät begon­nen werden.

Zu der Dauer einer Integra­ti­on gehört aber auch die Zeit, bis der Wandel in das Verhal­ten der Arbeit­neh­mer überge­gan­gen ist. Daher darf die Integra­ti­on nicht zu schnell für beendet erklärt werden. Denn fühlen sich die Menschen nicht vollstän­dig integriert, kann die Unter­neh­mens­kul­tur ins Negati­ve kippen. Daher sollte die Post Merger Integra­ti­on langfris­tig von einem Team beglei­tet werden.


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Post Merger Integra­ti­on Beratung

Die Post Merger Integra­ti­on hat Einfluss auf viele harte und weiche Fakto­ren. Diese können sich sowohl ins Positi­ve als auch ins Negati­ve wandeln. Für viele Unter­neh­men ist die Post Merger Integra­ti­on keine Routi­ne, daher kann es sinnvoll sein, sich dafür Exper­ten „ins Boot zu holen“. Diese können dafür sorgen, dass die ersten beiden Schrit­te, die Planung sowie deren Umset­zung möglichst struk­tu­riert und ganzheit­lich erfol­gen. Denn bei großen Projek­ten rächt sich jeder Fehler, der sich bereits zu Beginn einge­schli­chen hat. Ein erfah­re­nes Integra­ti­ons­team kann viele Proble­me bereits bei der Entste­hung aus der Welt schaf­fen. Jede Trans­ak­ti­on ist nur dann sinnvoll, wenn unter Berück­sich­ti­gung vom Faktor Mensch eine Refinan­zie­rung der Inves­ti­ti­on realis­tisch erreicht werden kann.

Je nach Bedarf kann die dritte Phase von einer M&A Beratung beglei­tet werden, bis alle Prozes­se vollstän­dig integriert sind. Eine exter­ne und damit objek­ti­ve Sicht­wei­se ist beson­ders für die Mitar­bei­ter von Vorteil. Da persön­li­che Diffe­ren­zen der Vergan­gen­heit weniger Einfluss auf die Entschei­dun­gen haben, fühlt sich niemand „aufs Abstell­gleis“ gestellt.

Viele Chefs von kleinen und mittle­ren Unter­neh­men fühlen eine Verant­wor­tung für ihre Mitar­bei­ter und alles, was sie geschaf­fen haben. Findet eine objek­ti­vier­te Integra­ti­on statt, fühlen sich die “neuen” Mitar­bei­ter viel mehr wertge­schätzt und integrie­ren sich schnel­ler in das neue Unternehmen.


Die wichtigs­ten Post Merger Integra­ti­on Aufgaben

Die wichtigs­ten Aufga­ben einer Post Merger Integra­ti­on sind immer gleich: Zuerst müssen die harten Unter­neh­mens­fak­to­ren integriert werden. Das ist die Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­ti­on und Struk­tur. Um dies zu bewerk­stel­li­gen, sind die Aufga­ben­pla­nung, Verzah­nung der Organi­sa­ti­ons­be­rei­che sowie die Beset­zung der Führungs­po­si­tio­nen zu lösen.

Danach gilt es, die weichen Fakto­ren in das geschaf­fe­ne Funda­ment einzu­bet­ten. Hierbei sind die beiden Kernauf­ga­ben die Prozess­ge­stal­tung und das Formen der Unter­neh­mens­kul­tur. Es ist beson­ders wichtig, gemein­sam mit allen Betrof­fe­nen Vergan­gen­heit und Gegen­wart zusam­men­zu­füh­ren und eine gemein­sa­me Zukunft zu definieren.

Grafikübersicht der 5 wichtigsten Aufgaben einer Post Merger Integration

Post Merger Integra­ti­on Management

Das Post Merger Integra­ti­on Manage­ment sowie ein gut geplan­tes das Post Merger Integra­ti­on Projekt, hat die Aufga­be, den Überneh­mer und das Unter­neh­men zu verbin­den, aber die Betei­lig­ten nicht zu überfordern.

Gehen Sie langsam und behut­sam vor. Verschaf­fen Sie sich einen Überblick und gehen Sie nach einem erfolg­ten Firmen­kauf erst mal kleine Schrit­te. Dabei kann die Ausar­bei­tung eines Post Merger Integra­ti­on Projekt­plan helfen. Wenn Sie nach einer Zeit das Vertrau­en gewon­nen haben, können Sie die Laufschu­he anziehen.

Führungs­or­ga­ni­sa­ti­on stärken oder neu aufstellen

Je nach Übernah­me­pro­jekt (strate­gisch oder MBI = Manage­ment Buy In) müssen Aufga­ben zwischen einzel­nen Organi­sa­ti­ons­ein­hei­ten neu definiert werden, es müssen Kompe­ten­zen und Verant­wor­tun­gen geklärt werden.

Durch Post Merger Integra­ti­on Jobs von Leistungs­trä­gern sichern

Nicht selten hat eine Übernah­me zur Folge, dass Leistungs­trä­ger, Führungs­kräf­te und Mitar­bei­ter sich mit Abwan­de­rungs­ge­dan­ken tragen. Erfolg­rei­ches Post Merger Integra­ti­on Manage­ment bindet daher diesen Perso­nen­kreis recht­zei­tig an das Unter­neh­men. Suchen Sie proak­tiv das Gespräch mit den Leistungs­trä­gern in Schlüsselpositionen.

Syner­gie­po­ten­zia­le im Unter­neh­men definie­ren und heben

Das Integra­ti­ons­ma­nage­ment hat regel­mä­ßig die Frage zu beant­wor­ten, welche Prozes­se bzw. Prozes­s­tei­le übernom­men werden können, neuge­stal­tet oder zusam­men­ge­legt werden müssen, um das Unter­neh­men leistungs­fä­hi­ger zu machen. Auch Strate­gien müssen angepasst werden, um den neuen Struk­tu­ren und Ideen des Eigen­tü­mers gerecht zu werden.

Stimmungs­la­ge mit dem Überge­ber sichern

In vielen Fällen ist der Überge­ber in die Integra­ti­ons­pha­se einge­bun­den, entwe­der weil er die Finan­zie­rung mit ermög­licht (z. B. durch ein Verkäu­fer­dar­le­hen) oder er selbst für einige Zeit das Unter­neh­men noch opera­tiv steuert. Ein respekt­vol­les und vertrau­ens­vol­les Verhält­nis mit dem Überge­ber ist notwen­dig, um den Übergang möglichst reibungs­los und effizi­ent zu gestalten.


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Post Merger Integra­ti­on Erfolgsfaktoren

1. Post Merger Integra­ti­on Projektplan

Ein wichti­ger Post Merger Integra­ti­on Erfolgs­fak­tor ist der Post Merger Integra­ti­on Projekt­plan. Dieser bringt eine Struk­tur in das Projekt und kann dabei helfen, Proble­me zu erken­nen und diese zu besei­ti­gen. Die Wichtig­keit der Priori­sie­rung darf nicht unter­schätzt werden, denn jede vollstän­dig integrier­te Organi­sa­ti­ons­ein­heit generiert Infor­ma­tio­nen, die für den weite­ren Prozess genutzt werden können.

Ein Beispiel hierfür ist das Rechnungs­we­sen. Im inter­nen Rechnungs­we­sen werden Infor­ma­tio­nen für die Unter­neh­mens­füh­rung generiert. Mit Kennzah­len lassen sich erfolg­rei­che und proble­ma­ti­sche Geschäfts­be­rei­che, Prozes­se und Produk­te identi­fi­zie­ren. Ein schlecht integrier­tes Rechnungs­we­sen kann dies nicht leisten und das, obwohl bei der Integra­ti­on die Möglich­keit besteht, genau die Problem­fäl­le anzugehen.

2. Der Faktor Mensch

Ein nicht zu unter­schät­zen­der Erfolgs­fak­tor bei der PMI ist der Mensch. Menschen orien­tie­ren sich über ihre Bedürf­nis­se in Verbin­dung zu ihrer Arbeit. Denn von Ihrer Tätig­keit hängen innere Zufrie­den­heit, Selbst­wirk­sam­keit, Status und Einkom­men ab. Verän­de­run­gen bei der Arbeit machen vielen Arbeit­neh­mern Sorgen. Aber für den Erfolg eines Unter­neh­mens ist eine positi­ve Arbeits­at­mo­sphä­re und eine gesun­de Arbeits­kul­tur essen­zi­ell. Daher gilt es, die Arbeit­neh­mer mit in den Prozess zu integrie­ren. Während bei Akqui­si­ti­on der Stake­hol­der-Value im Vorder­grund stehen sollte, gilt es bei der Integra­ti­on auf den Share­hol­der-Value zu achten. Daher sollte das Post Merger Integra­ti­on Manage­ment eng mit dem Stake­hol­der­ma­nage­ment zusammenarbeiten.

Die entscheidenden 4 Erfolgsfaktoren im Post Merger Integration Prozess auf einen Blick

3. Offen­heit für Verän­de­rung und Agile Transformationen

Viele Unter­neh­men sind für einen Wandel der Unter­neh­mens­kul­tur nicht bereit. Daher halten sie an alten Struk­tu­ren fest, die entwe­der veral­tet sind oder bald veral­tet sind. Denn es gibt Verän­de­run­gen, die sich ankün­di­gen. Hierzu zählen die Digita­li­sie­rung, das Home-Office und die Berück­sich­ti­gung von Umwelt­ein­flüs­sen im Unter­neh­men. Diese Aspek­te werden seit Jahren disku­tiert, sind aber erst durch die Corona-Pande­mie in den Fokus gerückt.

Bei einer Post Merger Integra­ti­on gibt es keine Denkta­bus. Notwen­di­ge Trans­for­ma­tio­nen müssen antizi­piert und mit den betrof­fe­nen Mitar­bei­tern integriert werden. Auch wenn dabei Berei­che komplett verän­dert werden, kann das die zukünf­ti­ge Wettbe­werbs­fä­hig­keit deutlich steigern. Ein agiles Vorge­hen kann hier der Schlüs­sel sein. Der Nutzen und Sinn muss zugleich trans­pa­rent nach INNEN und AUSSEN kommu­ni­ziert werden.

4. Die Planungs­pha­se bereits während der Due Diligence planen

Bevor Unter­neh­men zusam­men­ge­legt werden bzw. eine Firma mit dem Nachfol­ger neu ausge­rich­tet wird, findet eine Due Diligence statt. Diese dient zur Prüfung der Risiken der Fusion bzw. des Kaufes. Diese Prüfung ist der optima­le Zeitpunkt, die relevan­tes­ten Berei­che für die Integra­ti­on zu bestim­men. So kann die Zeit bis zum Closing einer Trans­ak­ti­on mit der Integra­ti­ons­pla­nung verwen­det werden. So kann zudem die Integra­ti­on schnellst­mög­lich initia­li­siert werden und es geht keine Zeit verlo­ren. Viele Unter­neh­men unter­schät­zen die Dauer der Integra­ti­on. Der Zeitpunkt der vollstän­di­gen Funkti­ons­fä­hig­keit wird damit deutlich verzögert.

Post Merger Integration Erfolgsfaktor: Die Planung während der Due Diligence starten.

Fazit

Die Post Merger Integra­ti­on entschei­det darüber, ob sich eine millio­nen­schwe­re Inves­ti­ti­on auszahlt oder schei­tert. Bei dieser Gelegen­heit kann das Unter­neh­men komplett neu gestal­tet werden. Wichtig ist aller­dings, dass die Kernkom­pe­ten­zen und die Menschen dabei nicht verges­sen werden. Eine gründ­li­che Projekt­pla­nung ist für den Erfolg essen­zi­ell. Mit einer profes­sio­nel­len Beratung kann ein Unter­neh­men von den Erfah­run­gen vergan­ge­ner Integra­tio­nen profi­tie­ren. So kann die Trans­for­ma­ti­on struk­tu­rier­ter und ganzheit­li­cher angegan­gen werden.


Über den Autor

Portrai Nils Koerber von KERN M&A Beratung für Unternehmensverkauf und Unternehmensnachfolge

Nils Koerber

Jahrgang 1964, Ausbil­dung und Studi­um als Kaufmann und Betriebs­wirt, zerti­fi­zier­ter Coach und Trainer für Nachfol­ge­pro­zes­se in Famili­en­un­ter­neh­men, ausge­bil­de­ter Media­tor (Wirtschafts­me­dia­ti­on) und Konflikt­mo­de­ra­tor. Seit 2004 Mitbe­grün­der und Inhaber von KERN - Unternehmens­nachfolge. Erfolg­rei­cher. Langjäh­rig erfah­re­ner Prakti­ker in allen Fragen der Unternehmens­nachfolge in Famili­en­un­ter­neh­men. Spezia­li­siert auf M&A-Prozesse im Mittel­stand. Mehr erfah­ren >