Integrationsmanagement bei Unternehmensübernahmen
Integrationsmanagement

Post-Merger-Integra­ti­on – Die Phase nach dem Unter­neh­mens­ver­kauf

Bei einer Unter­neh­mens­über­nah­me werden meist zwei unter­schied­li­che Kultu­ren und Organi­sa­tio­nen zusam­men­ge­führt. Dies ist ein sehr komple­xer Prozess, der viele Möglich­kei­ten, aber auch Stolper­stei­ne beinhal­tet. Nur ein frühzei­ti­ges und konse­quen­tes Integra­ti­ons­ma­nage­ment führt zur Hebung der geplan­ten Syner­gie­ef­fek­te und somit zum gewünsch­ten wirtschaft­li­chen Erfolg einer Übernah­me.

Die Mühen der Ebene

Das Ziel einer Übernah­me ist immer der wirtschaft­li­che Erfolg, der möglichst hohe Return-on-Invest­ment für den Überneh­men­den. Dennoch errei­chen nur ein Bruch­teil aller Kaufpro­jek­te das erwar­te­te Ziel. Die Folgen einer Übernah­me sind noch Jahre danach spürbar. Dabei ist in den meisten Fällen aufgrund von vielen Belas­tun­gen (inter­ner Umbau plus Tages­ge­schäft plus dringen­de Inves­ti­tio­nen) an Wachs­tum vorerst nicht zu denken. Erst in den Folge­jah­ren ist eine positi­ve wirtschaft­li­che Entwick­lung am Markt zu erzie­len.

Die zentra­le Heraus­for­de­rung für den Erfolg einer Unter­neh­mens­trans­ak­ti­on liegt in einem profes­sio­nel­len Integra­ti­ons­ma­nage­ment. Die finan­zi­el­len, recht­li­chen und techni­schen Rahmen­be­din­gun­gen sind meistens bei der Unter­schrift geklärt. Dann müssen die unter­schied­li­chen Geschäfts­mo­del­le aufein­an­der abgestimmt, die inter­nen Prozes­se und Struk­tu­ren harmo­ni­siert und die Führungs­kul­tu­ren integriert werden. Dieser Prozess erstreckt sich über einige Monate und bedeu­tet eine zusätz­li­che Belas­tung für die Mitar­bei­ter.

Integra­ti­ons­pro­jekt aufset­zen

Schon bereits lange vor dem offizi­el­len Closing sollte man ein Projekt­team für das Integra­ti­ons­ma­nage­ment ernen­nen. Es setzt sich aus vertrau­ens­wür­di­gen Schlüs­sel­per­so­nen von beiden Seiten zusam­men. Das Team soll die unter­schied­li­chen Initia­ti­ven zur Zusam­men­füh­rung beider Unter­neh­mens­ein­hei­ten koordi­nie­ren: einen Projekt­plan aufset­zen, unter­schied­li­che Arbeits­grup­pen ernen­nen, die Ressour­cen vertei­len und die Ziele nachhal­ten.

Die ersten Punkte, die im Integra­ti­ons­pro­zess zu klären sind, sind die Fragen zu den Führungs­ebe­nen und zur Aufbau­or­ga­ni­sa­ti­on. Verant­wor­tun­gen und Aufga­ben­be­rei­che müssen definiert und alle wichti­gen Führungs­kräf­te über ihre künfti­gen Rollen und Kompe­ten­zen infor­miert werden. Auch Fragen zur Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on sind zu klären, doppel­te Arbeits- und Kompe­tenz­be­rei­che (Buchhal­tung, EDV, etc.) zusam­men­zu­füh­ren und Aufga­ben in den Teams neu zu vertei­len.

Die immate­ri­el­len Werte erfas­sen

Sobald die organi­sa­to­ri­schen und struk­tu­rel­len Anlie­gen definiert sind, sollte man sich der Analy­se der immate­ri­el­len Werte widmen. Der Werte, die nicht physisch vorlie­gen, aber für den wirtschaft­li­chen Erfolg essen­ti­ell sind. Das sind z.B. die Marke, spezi­el­les Know-how und die inter­ne Kultur eines Unter­neh­mens. Deshalb ist es wichtig, diese immate­ri­el­len Werte zu erfas­sen und einen Plan festzu­le­gen, welche man in das neue Unter­neh­men überneh­men und fördern möchte und wie das gesche­hen soll. Eine Verschmel­zung beider Kultu­ren ohne Konflik­te ist schwie­rig. Wenn es aber gelingt, ist eine neue Unter­neh­mens­kul­tur geschaf­fen, die den Zusam­men­schluss bei allen Mitar­bei­tern verfes­tigt.

Kommu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie umset­zen

Ein wichti­ger Baustein des Integra­ti­ons­ma­nage­ments ist die effek­ti­ve Kommu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie, die große Chancen beinhal­tet. Eine offene und zielge­rich­te­te Kommu­ni­ka­ti­on fördert das Vertrau­en aller Betei­lig­ten. Wichtig ist dabei die realis­ti­sche Einschät­zung, dass mit der Vertrags­un­ter­zeich­nung jetzt das eigent­li­che Projekt beginnt. Der geplan­te Status Quo ist erst nach Monaten erreicht.

Die Spitze mitneh­men und den Überge­ber integrie­ren

Für die Vertrau­ens­bil­dung und den Erfolg einer Trans­ak­ti­on ist es wichtig, dass Führungs­kräf­te eng in den Prozess einge­bun­den werden und mitver­ant­wort­lich für das Integra­ti­ons­ma­nage­ment sind. Selbst­be­wusst­sein und Optimis­mus strahlt auf die Mitar­bei­ter ab und führt zu einer positi­ven Einstel­lung zum Verän­de­rungs­pro­zess. Zudem ist eine kriti­sche Analy­se des Mitar­bei­ter­stabs erfor­der­lich. Denn nur rund 1/5 der Beleg­schaft steht einer Übernah­me positiv gegen­über. Ein großer Teil ist unent­schlos­sen. Diese Mitar­bei­ter gilt es, von Sinn und Erfolgs­aus­sich­ten der Übernah­me zu überzeu­gen.

Fazit.

Der Prozess nach einer Übernah­me sollte nicht auf die organi­sa­to­ri­schen und techni­schen Seiten beschränkt bleiben. Vielmehr sollte er die unter­schied­li­chen Unter­neh­mens­kul­tu­ren einschlie­ßen. Die neue Kultur muss von allen Mitar­bei­tern gelebt werden. Nur so ist sie effek­tiv und führt zum gewünsch­ten wirtschaft­li­chen Erfolg. Ein erfah­ren­der Berater kann durch seine Projekt­er­fah­rung wertvol­le Unter­stüt­zung bieten. So kann er in Konflikt­si­tua­tio­nen als Media­tor positiv auf das Integra­ti­ons­ma­nage­ment einwir­ken.

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Bild: Fotolia.com


Warum ist die Post-Merger-Integra­ti­on nach einer Verschmel­zung so wichtig?

Weil bei einer Unter­neh­mens­über­nah­me zwei verschie­de­ne Kultu­ren und Organi­sa­tio­nen aufein­an­der treffen. Hier liegen viele Stolper­stei­ne, aber auch Chancen und Syner­gien. Dieser Prozess stellt zunächst eine zusätz­li­che Belas­tung da. Dennoch ist er wichtig, damit eine neue Einheit entsteht. Dadurch wird die Übernah­me auch als Invest­ment erfolg­reich.

Wie sollte ich bei der Post-Merger-Integra­ti­on vorge­hen?

Schon lange vor dem Kauf sollte ein Projekt­team gebil­det werden. Dafür benötigt man vertrau­ens­wür­di­ge Schlüs­sel­per­so­nen beider Unter­neh­men. Zunächst arbei­tet es an der Neustruk­tu­rie­rung von Abtei­lun­gen, Prozes­sen sowie Verant­wor­tungs- und Aufga­ben­be­rei­chen. Danach widmet es sich immate­ri­el­len Werten wie Marken, Know-how und der inter­nen Kultur. Diese Werte beider Unter­neh­men werden in Einklang gebracht. Dadurch entsteht im Ideal­fall eine gemein­sa­me und stärken­de Unter­neh­mens­kul­tur.