Beitragsbild Nachfolge Familienunternehmen KERN

Model­le zur Nachfol­ge­re­ge­lung in Familienunternehmen

Laut Statis­ti­schem Bundes­amt werden 1960 gebore­ne Männer 76 Jahre und Frauen 83 Jahre alt. Statis­tisch haben die heute 63-jähri­gen Firmen­in­ha­ber noch zwischen 13 und 20 Jahren Zeit, ihre Nachfol­ge­re­ge­lung im Famili­en­un­ter­neh­men geord­net zu organisieren.

Wenn Sie Ihre Nachfol­ge recht­zei­tig planen wollen, stehen Ihnen verschie­de­ne Model­le zur Auswahl. Hier erhal­ten Sie einen Überblick:

Inhalts­ver­zeich­nis

Nachfol­ge­re­ge­lung Famili­en­un­ter­neh­men in der Übersicht

Family-Buy-Out: Famili­en­in­ter­ne Übergabe

Manage­ment-Buy-In (MBI): Verkauf an Externe

Manage­ment-Buy-out (MBO): Überga­be an Mitarbeitende

Wandlung in eine Stiftung

Verant­wor­tungs­ei­gen­tum

Die Notfall­pla­nung für Unter­neh­mer und Unternehmen

Zeitplä­ne für Unternehmens­nachfolge im Famili­en­un­ter­neh­men fixieren

Wann ist ein Unter­nehmens­verkauf ratsam?

Nachfol­ge­re­ge­lung Famili­en­un­ter­neh­men in der Übersicht

In den meisten Fällen wird die Nachfol­ge in Famili­en­un­ter­neh­men über zwei Lösun­gen umgesetzt: Durch einen inner­fa­mi­liä­ren Wechsel oder dem Verkauf an Dritte. Welche das sind und welche Vor- bzw. Nachtei­le jedes Modell mit sich bringt, zeigen wir Ihnen hier.

Family-Buy-Out: Famili­en­in­ter­ne Übergabe

Bei einer famili­en­in­ter­nen Nachfol­ge werden das Eigen­tum und die Kontrol­le des Unter­neh­mens von einer Genera­ti­on auf die nächs­te Genera­ti­on inner­halb dersel­ben Familie übertra­gen. Dieser Ansatz stellt vermut­lich mehrheit­lich sicher, dass die Werte und Tradi­tio­nen, die das Unter­neh­men erfolg­reich gemacht haben, beibe­hal­ten werden.

Vortei­le:

Die Kontrol­le über die Zukunft des Unter­neh­mens bleibt in der Familie.

Das Erbe und die Werte der Familie können bewahrt werden.

Der Nachfol­ge­pro­zess verläuft in der Regel reibungs­lo­ser und weniger störend als der Verkauf an einen Außen­ste­hen­den.

Für die Mitar­bei­ter ändert sich gefühlt auf den ersten Blick wenig. Im Fortgang können auch im Generations­wechsel Mitar­bei­ter bedeut­sa­men Änderun­gen unter­lie­gen.

Famili­en­mit­glie­der, die nicht am Tages­ge­schäft betei­ligt sind, können dennoch von den finan­zi­el­len Erträ­gen profi­tie­ren.

Nachtei­le:

Famili­en­dy­na­mik (Überschnei­dun­gen der Syste­me Familie und Firma)  kann die Entschei­dungs­fin­dung erschwe­ren und Konflik­te herbei­füh­ren.

Die Nachfol­ge­pla­nung erfor­dert viel Zeit und Ressour­cen von Famili­en­mit­glie­dern, die mögli­cher­wei­se bereits mit anderen Aufga­ben im Alltag beschäf­tigt sind.

Inter­ne Verset­zun­gen führen nicht immer dazu, dass die beste Person für die Stelle ausge­wählt wird, da familiä­re Bezie­hun­gen eine größe­re Rolle spielen können als Quali­fi­ka­tio­nen oder Erfahrung.



Manage­ment-Buy-In (MBI): Verkauf an Externe

Der Verkauf an exter­ne Inves­to­ren kann der Familie und den Gesell­schaf­tern einen finan­zi­el­len Erlös bringen und es ermög­li­chen, sich zu einem Stich­tag ganz aus dem Unter­neh­men zurück­zu­zie­hen. Aller­dings bedeu­tet dies mehrheit­lich, dass sie die Kontrol­le über die zukünf­ti­ge Ausrich­tung des Unter­neh­mens verliert.

Anderer­seits kann ein MBI im Ideal­fall sicher­stel­len, dass die Unter­neh­mens­kul­tur beibe­hal­ten wird, während gleich­zei­tig frische Ideen und Perspek­ti­ven durch ein neues Manage­ment ermög­licht werden.

Vortei­le:

Durch den Verkauf an einen exter­nen Nachfol­ger können Mittel generiert werden, die das Famili­en­un­ter­neh­men nutzen kann, um in andere Möglich­kei­ten zu inves­tie­ren, Schul­den zu beglei­chen oder einfach den neuen Lebens­ab­schnitt zu genie­ßen.

Der Einstieg eines exter­nen Inves­tors kann perspek­ti­visch die Bewer­tung des Unter­neh­mens steigern und damit zu einem attrak­ti­ven Verkaufs­er­lös führen.

Ein MBI kann die Leistung und Wettbe­werbs­fä­hig­keit des Unter­neh­mens verbes­sern, indem neue Perspek­ti­ven, Fähig­kei­ten und Fachkennt­nis­se einge­bracht werden. Das mag inner­fa­mi­li­är manch­mal langwie­ri­ger sein.

Die Einfüh­rung eines neuen Manage­ments kann es für die Familie leich­ter machen, Emotio­nen von geschäft­li­chen Entschei­dun­gen zu trennen.

Ein MBI bietet Famili­en­un­ter­neh­mern die Möglich­keit, sich zur Ruhe zu setzen und die Früch­te ihrer Arbeit zu genie­ßen, während sie das Unter­neh­men in fähige Hände übergeben

Nachtei­le:

Der Verkauf eines Famili­en­un­ter­neh­mens bedeu­tet, dass die Gesell­schaf­ter Kontrol­le über den Betrieb, den Entschei­dungs­pro­zess und die zukünf­ti­ge Ausrich­tung verlie­ren.

Die neuen Eigen­tü­mer oder exter­nen Manager haben mögli­cher­wei­se andere Werte, Ziele und Ideen als die Familie, was kultu­rel­le Proble­me in den bestehen­den Struk­tu­ren verur­sa­chen kann.

Ein Famili­en­un­ter­neh­men hat seine einzig­ar­ti­ge Identi­tät und Geschich­te, die während des Verkaufs­pro­zes­ses oder durch ein MBI verlo­ren gehen kann.

Exter­ne Käufer oder Manager können ihr eigenes Team mitbrin­gen, was zum Verlust von Arbeits­plät­zen für bestehen­de Mitar­bei­ter führen kann, die schon lange im Famili­en­un­ter­neh­men tätig sind (natür­lich immer im Rahmen der gesetz­li­chen Vorga­ben zum Schutz der Arbeitnehmer)





Manage­ment-Buy-out (MBO): Überga­be an Mitarbeitende

Ein belieb­ter Ansatz für die Nachfol­ge in Famili­en­un­ter­neh­men ist die Überga­be an die Mitar­bei­ter, bei der poten­zi­el­le Nachfol­ger inner­halb des Unter­neh­mens identi­fi­ziert und geför­dert werden. In der Regel handelt es sich hierbei um aktuel­les Führungspersonal.

Diese Metho­de ermög­licht einen nahtlo­sen Übergang der Nachfol­ge, da die neue Führungs­kraft bereits mit der Kultur, den Werten und den Abläu­fen des Unter­neh­mens vertraut ist.

Vortei­le:

Sichert die Konti­nui­tät des Famili­en­un­ter­neh­mens durch die Weiter­ga­be von Eigen­tum und Manage­ment an fähige Mitar­bei­ter oder ein Manage­ment­team.

Sorgt für einen reibungs­lo­sen Übergangs­pro­zess sowohl für das schei­den­de Famili­en­mit­glied als auch für den neuen Mitarbeiter/das neue Manage­ment­team.

Hilft, wichti­ge Mitar­bei­ter zu halten, die andern­falls aufgrund der Ungewiss­heit über ihre Zukunft im Unter­neh­men gehen könnten.

Kann zu einer erhöh­ten Motiva­ti­on und Loyali­tät unter den Mitar­bei­tern führen, die die Möglich­keit erhal­ten, Eigen­tü­mer oder Manager des Unter­neh­mens zu werden.

Nachtei­le:

Kann zu Konflik­ten in der Familie führen, wenn Mitglie­der unter­schied­li­che Auffas­sun­gen darüber haben, wie die Nachfol­ge­re­ge­lun­gen im Detail erfol­gen sollen.

Der ausge­wähl­te Mitar­bei­ter oder das Manage­ment­team verfügt mögli­cher­wei­se nicht über genügend Erfah­rung, Fähig­kei­ten oder Kennt­nis­se, um das Unter­neh­men mit Erfolg zu führen.

Dem schei­den­den Chef fällt es mögli­cher­wei­se schwer, die Kontrol­le und Entschei­dungs­be­fug­nis abzuge­ben, was zu einer Heraus­for­de­rung am Arbeits­platz werden kann. Dies gilt jedoch auch bei allen anderen Lösungen.

Wandlung in eine Stiftung

In selte­nen Fällen kann die Überfüh­rung des Unter­neh­mens in eine Stiftung ein effek­ti­ver Weg sein, um Konti­nui­tät zu gewähr­leis­ten und gleich­zei­tig das Erbe und die Werte der Gründer­fa­mi­lie zu schüt­zen. Eine Stiftung kann als neutra­le Instanz fungie­ren, die die Verwal­tung des Unter­neh­mens überwacht und deren Vorstand aus Famili­en­mit­glie­dern und anderen Exper­ten besteht.

Vortei­le:

Sichert die Konti­nui­tät des Famili­en­un­ter­neh­mens durch eine struk­tu­rier­te und organi­sier­te Nachfol­ge­pla­nung. Die Erträ­ge können auch weiter­hin der Familie zugute­kom­men.

Bietet Steuer­vor­tei­le sowohl für die Famili­en­mit­glie­der, die ihr Vermö­gen in die Stiftung einbrin­gen, als auch für die Stiftung selbst.

Bietet einen Mecha­nis­mus für philan­thro­pi­sche Aktivi­tä­ten und gesell­schaft­li­ches Engage­ment und trägt dazu bei, einen positi­ven Ruf für das Unter­neh­men aufzubauen.

Nachtei­le:

Kann zum Verlust der Kontrol­le oder des Einflus­ses auf das Unter­neh­men führen, insbe­son­de­re wenn Nicht-Famili­en­mit­glie­der an der Verwal­tung der Stiftung betei­ligt sind.

Erfor­dert eine sorgfäl­ti­ge Abwägung poten­zi­el­ler Inter­es­sen­kon­flik­te zwischen Famili­en­mit­glie­dern, die sowohl im Unter­neh­men als auch in der Stiftung tätig sind.

Könnte aufgrund der Größe oder Komple­xi­tät nicht für alle Famili­en­un­ter­neh­men infra­ge kommen.


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Verant­wor­tungs­ei­gen­tum

Die Übernah­me von Verant­wor­tung ist ein neues und viel disku­tier­tes Konzept der Unternehmens­nachfolge. Es dreht sich in erster Linie um den Wunsch von Unter­neh­mens­grün­dern, sicher­zu­stel­len, dass ihr Unter­neh­men weiter­hin nach ihren Vorstel­lun­gen geführt wird und die Nachfol­ger die gleichen Ziele verfol­gen. Viele Unter­neh­mer streben dies an, wenn sie nach einem Nachfol­ger suchen. Gleich­wohl ist das Modell von Verant­wor­tungs­ei­gen­tum viel weitrei­chen­der und häufig nicht so wirtschaft­lich attrak­tiv für den Überge­ber, wie ein klassi­scher Verkauf.

Derzeit sind gemein­nüt­zi­ge Stiftun­gen, Famili­en­stif­tun­gen, Doppel­stif­tun­gen oder Stiftun­gen & Co gängi­ge Model­le, die dazu beitra­gen können, die Ziele der Verant­wor­tungs­über­nah­me zu errei­chen, aber diese Ansät­ze sind recht­lich und steuer­lich komplex und daher weniger flexibel.

Die genaue recht­li­che Struk­tur für Verant­wor­tungs­ei­gen­tum ist derzeit noch ungewiss; es gibt jedoch einen Gesetz­ent­wurf, der einige Regelun­gen vorschlägt:

  • Der jährli­che Reinge­winn der GmbH-VE gehört ausschließ­lich dem Unter­neh­men und nicht den Gesellschaftern.
  • Das Vermö­gen bleibt direkt an die Erfül­lung des beabsich­tig­ten Zwecks gebunden.

Bei diesem Ansatz der Unter­neh­mens­nach­fol­ge­pla­nung - anstel­le einer Verer­bung oder eines Verkaufs - arbei­tet das Unter­neh­men unabhän­gig weiter, aber unter sorgfäl­ti­ger Verwal­tung durch Treuhänder.

Die Notfall­pla­nung für Unter­neh­mer und Unternehmen

Unternehmerischer Notfallplan als Vorsorge für die Unternehmensnachfolge

Es ist kein Geheim­nis, dass das Risiko einer unerwar­te­ten Nachfol­ge­si­tua­ti­on durch Tod oder schwe­re Krank­heit mit zuneh­men­dem Alter steigt. Ein Unfall oder eine schwe­re Krank­heit kann einen Firmen­in­ha­ber auch weit vor dem Errei­chen des Ruhestands­al­ters sprich­wört­lich aus der unter­neh­me­ri­schen Bahn werfen. Grund­sätz­lich ist ein durch­dach­ter Notfall­plan ein “must have” für jeden Unter­neh­mer und jede Unter­neh­me­rin - vollkom­men unabhän­gig vom Alter.

Aus diesem Grund gehört der unter­neh­me­ri­sche Notfall­plan zu den wichtigs­ten Vorsor­ge­instru­men­ten für Firmen­in­ha­ber. Aller­dings gehört er auch zu den am meisten vernach­läs­sig­ten Vorkeh­run­gen. Denn rund 70 % aller Unter­neh­mer haben keine oder nur eine unzurei­chen­de Notfall­vor­sor­ge. Dabei regelt eine sorgfäl­tig gepfleg­te unter­neh­me­ri­sche Notfall­ak­te die wesent­li­chen geschäft­li­chen und persön­li­chen Nachfol­ge­the­men. Dadurch erleich­tert sie die Unternehmens­nachfolge im Famili­en­un­ter­neh­men und sicher expli­zit den Fortbe­stand einer Firma. Dazu gehört unter anderem:

  • Eine mit einem Vertre­ter abgespro­che­ne und verein­bar­te Stell­ver­tre­ter­re­ge­lung und ein schrift­lich fixier­ter Notfall­plan. Es hilft übrigens nicht, seinen Ehepart­ner als Stell­ver­tre­ter einzu­set­zen. Eine solche Vertre­ter­re­ge­lung wäre unter anderem obsolet, wenn einem Ehepaar auf einer gemein­sa­men Urlaubs­rei­se etwas zustößt.
  • Eine Beirats­re­ge­lung für Unter­neh­men ab etwa 15 Mitar­bei­tern. Ein Beirat ist ein kosten­güns­ti­ges Instru­ment. Dabei kann er den Firmen­in­ha­ber in strate­gi­schen Fragen unter­stüt­zen und im Notfall kurzfris­tig die opera­ti­ve Führung des Unter­neh­mens übernehmen.
  • Klare Vollmach­ten: Dazu zählen Privat­voll­mach­ten und Konto­voll­macht für die Firmen- und Privat­kon­ten sowie eine Handlungs­voll­macht oder Proku­ra für den Stellvertreter.
  • Das mit den Gesell­schafts­ver­trä­gen synchro­ni­sier­te Unter­neh­mer­te­s­ta­ment.
  • Sonsti­ge Dokumen­te wie eine Übersicht wesent­li­cher Geschäfts­part­ner, Kunden oder Liefe­ran­ten. Und ganz banal: Eine Schlüs­sel- und Passwort­lis­te.

Zeitplä­ne für Unternehmens­nachfolge im Famili­en­un­ter­neh­men fixieren

Die Ausar­bei­tung des Testa­ments beant­wor­tet meist auch die 3 Ws des Genera­ti­ons­wech­sels: Was wird Wann an Wen überge­ben?

Ist in der Unter­neh­mer­fa­mi­lie ein geeig­ne­ter und berei­ter Nachfol­ger vorhan­den, sollte dieser recht­zei­tig in das Unter­neh­men kommen. Empfeh­lens­wert ist, jeweils einen Zeitplan für die Überga­be der opera­ti­ven Führung im Unter­neh­men und den Übergang des Vermö­gens zu erarbeiten.

In der Praxis findet der Vermö­gens­über­gang aufgrund eines schritt­wei­sen Anteils­über­gangs oft nach dem Übergang der Führung statt. In diesem Zusam­men­hang bietet sich die Erarbei­tung einer Unter­neh­mens­be­wer­tung an, um den Wert der Firma an der Erbmas­se zu beziffern.

Die zuneh­men­de Freiheit und große Auswahl beruf­li­cher Perspek­ti­ven sowie ein immer noch gut laufen­der Arbeits­markt sorgen aktuell dafür, dass sich Kinder aus Unter­neh­mer­fa­mi­li­en mehrheit­lich gegen einen famili­en­in­ter­nen Generations­wechsel entschei­den. Somit sind viele famili­en­ge­führ­te Firmen bereits heute von einem Unter­neh­mer­man­gel bedroht.

Exper­ten­tipp: Einsatz von Fremd­ma­nage­ment prüfen

Soll das Unter­neh­men in Famili­en­hand bleiben, ist ein Fremd­ma­na­ger eine mögli­che Alter­na­ti­ve. Ein erfah­re­ner Fremd­ma­na­ger könnte dem Junior mit seinem Know-how zur Seite stehen und dem Unter­neh­men zusätz­lich wertvol­le Impul­se von außen geben. Die Suche und Einar­bei­tung eines solchen famili­en­frem­den Geschäfts­füh­rers erfor­dert eine sorgfäl­ti­ge Planung und dauert üblicher­wei­se mehre­re Monate.

Wann ist ein Unter­nehmens­verkauf ratsam?

Grafik zum Konfliktpotenzial, wann ein Unternehmensverkauf ratsam ist

Jedoch kommt häufig weder ein famili­en­in­ter­ner Generations­wechsel noch der Einsatz eines Fremd­ma­na­gers infra­ge. Dann ist ein Unter­nehmens­verkauf eine weite­re Alter­na­ti­ve. Senior­un­ter­neh­mer sollten diesen Fall frühzei­tig vorbe­rei­ten. Schließ­lich dauert eine exter­ne Unternehmens­nachfolge doch durch­schnitt­lich ein bis drei Jahre.

Für Unter­neh­mer ist es daher hilfreich, sich bereits frühzei­tig mit dem Generations­wechsel zu beschäf­ti­gen. Erstmals sollten Unter­neh­mer ab dem 55. Lebens­jahr über die Nachfol­ge­re­ge­lung im Famili­en­un­ter­neh­men nachden­ken. Denn eine Unternehmens­nachfolge ist im Gegen­satz zu anderen Projek­ten, eine Lebens­ent­schei­dung, deren Vorbe­rei­tung Zeit in Anspruch nimmt.

Durchschnittliche Dauer einer familieninternen Unternehmensnachfolge

Unsere tägli­che Beratungs­pra­xis und unter­schied­li­che Studi­en zeigen: Ein später Firmen­ver­kauf erschwert einen erfolg­rei­chen Stabwech­sel. Zwei mögli­che Ursachen sind eine nachlas­sen­de Innova­ti­ons­kraft, kombi­niert mit einem zuneh­men­den Investitionsstau.

Aus diesem Grund zahlt sich eine frühzei­ti­ge und gründ­li­che Vorbe­rei­tung des Firmen­ver­kaufs in wirtschaft­lich guten Zeiten aus. Die Beglei­tung des Stabwech­sels durch trans­ak­ti­ons­er­fah­re­ne Spezia­lis­ten ist eine Inves­ti­ti­on mit hoher Rendi­te. Dank ihrer Erfah­rung steuern diese gerade emotio­na­le Unter­neh­mens­nach­fol­gen zielori­en­tiert und erken­nen frühzei­tig mögli­che Konflik­te. Damit verrin­gern sie den zeitli­chen und finan­zi­el­len Aufwand des Prozes­ses und erspa­ren den betei­lig­ten Partei­en emotio­na­len Stress.