Modele plano­wa­nia sukces­ji w firmach rodzinnych

Według Federal­ny Urząd Staty­sty­cz­ny Mężczyź­ni urodze­ni w 1960 roku dożyją 76 lat, a kobie­ty 83 lat. Staty­sty­cz­nie, dzisie­j­si 63-letni właści­cie­le firm mają jeszc­ze od 13 do 20 lat życia. zorga­ni­zowa­nie sukces­ji w firmie rodzin­nej w sposób uporządkowany.

Jeśli chcesz zapla­no­wać sukces­ję z odpowied­nim wyprzedze­niem, masz do wyboru różne modele. Tutaj możesz uzyskać przegląd:

Spis treści

Przegląd plano­wa­nia sukces­ji dla firm rodzinnych

Wykup rodzin­ny: przenie­si­e­nie w ramach rodziny

Zaangażo­wa­nie kierow­nict­wa (MBI): Sprze­daż podmio­tom zewnętrznym

Wykup menedżer­ski (MBO): Przeka­za­nie pracownikom

Przeksz­tałce­nie w fundację

Odpowied­zi­al­na własność

Plano­wa­nie awary­j­ne dla przedsię­bi­or­ców i firm

Ustale­nie harmo­no­gra­mu sukces­ji w przedsię­bi­orst­wie rodzinnym

Kiedy sprze­daż firmy jest wskazana?

Przegląd plano­wa­nia sukces­ji dla firm rodzinnych

W więks­zości przypad­ków sukces­ja w firmach rodzin­nych jest realizowa­na poprzez dwa rozwią­za­nia: Poprzez trans­fer wewną­trz­rod­zin­ny lub sprze­daż osobie trzeciej. Pokaże­my tutaj, na czym polega­ją te rozwią­za­nia i jakie zalety lub wady pocią­ga za sobą każdy z modeli.

Wykup rodzin­ny: przenie­si­e­nie w ramach rodziny

W przypad­ku dzied­zic­ze­nia wewną­trz­rod­zin­n­ego Przenie­si­e­nie własności i kontro­li nad firmą z jednego pokolenia na następ­ne w ramach tej samej rodzi­ny.. Takie podejście prawdo­po­d­ob­nie zapew­nia więks­zości utrzy­ma­nie wartości i trady­c­ji, które sprawiły, że firma odnio­sła sukces.

Zaangażo­wa­nie kierow­nict­wa (MBI): Sprze­daż podmio­tom zewnętrznym

Sprze­daż zewnę­trz­nym inwest­orom może dać rodzi­nie i przyno­sić zyski finan­so­we akcjo­na­ri­us­zom i pozwo­lić mu na całko­wi­te wycofa­nie się ze spółki w dniu granicz­nym. W więks­zości przypad­ków oznac­za to jednak utratę kontro­li nad przyszłym kierun­kiem rozwo­ju spółki.

Z drugiej strony, MBI może ideal­nie zapew­nić, że Kultu­ra korpora­cy­j­na jest utrzy­my­wa­na, a jedno­c­ześ­nie Świeże pomysły i perspek­ty­wy będzie możli­we dzięki nowemu kierownictwu.

Wykup menedżer­ski (MBO): Przeka­za­nie pracownikom

Popular­nym podejściem do sukces­ji w firmach rodzin­nych jest przeka­za­nie obowiąz­ków pracow­ni­kom, gdzie poten­c­jal­ni następ­cy są identy­fi­kowa­ni i awanso­wa­ni w ramach firmy. Z reguły obejmu­je to obecny perso­nel zarządzający.

Metoda ta pozwa­la na płynne przejście sukces­ji, ponie­waż nowy lider jest już zazna­jo­mio­ny z kulturą, wartościa­mi i proces­a­mi firmy.

Przeksz­tałce­nie w fundację

W rzadkich przypad­kach przenie­si­e­nie działal­ności do fundac­ji może być skutecz­nym sposo­bem na zapew­ni­e­nie ciągłości, przy jedno­c­zes­nym utrzy­ma­niu działal­ności. Ochrona dzied­zict­wa i wartości rodzi­ny założy­ciel­s­kiej. Fundac­ja może działać jako neutral­ny organ, który nadzoru­je zarząd­za­nie spółką i które­go zarząd składa się z człon­ków rodzi­ny i innych ekspertów.

Odpowied­zi­al­na własność

Branie odpowied­zi­al­ności jest nNowa i szero­ko dysku­to­wa­na koncep­c­ja Sukces­ja przedsię­bi­orst­wa. Obraca się przede wszyst­kim wokół pragni­enia założy­cie­li firmy, aby zapew­nić, że ich firma będzie nadal prowad­zo­na zgodnie z ich pomysła­mi i że następ­cy będą dążyć do tych samych celów. Wielu przedsię­bi­or­ców dąży do tego, szuka­jąc następ­cy. Niemniej jednak model odpowied­zi­al­nej własności jest znacz­nie bardziej daleko­sięż­ny i często nie jest tak atrak­cy­j­ny ekono­mic­z­nie dla przeka­zu­jące­go, jak klasy­cz­na sprzedaż.

Obecnie organi­zac­je non-profit Founda­ti­ons, Family Founda­ti­ons, Double Founda­ti­ons lub Founda­ti­ons & Co. wspól­ne modele, które mogą pomóc w osiąg­nięciu celów odpowied­zi­al­ności, ale podejścia te są złożo­ne pod wzglę­dem prawnym i podat­ko­wym, a zatem mniej elastyczne.

Dokład­na struk­tu­ra prawna własności odpowied­zi­al­ności jest obecnie niepew­na; istnie­je jednak projekt ustawy, który propo­nu­je pewne regulacje:

• Roczny zysk netto GmbH-VE należy wyłącz­nie do spółki, a nie do udziałowców.
• Aktywa pozosta­ją bezpoś­red­nio związa­ne z reali­zac­ją zamier­zo­n­ego celu.

W tym podejściu do plano­wa­nia sukces­ji bizne­so­wej - zamiast dzied­zic­ze­nia lub sprze­daży - firma nadal działa nieza­leż­nie, ale w ramach ostroż­ne zarząd­za­nie przez powierników.

Plano­wa­nie awary­j­ne dla przedsię­bi­or­ców i firm

Nie jest tajem­nicą, że ryzyko nieoc­ze­ki­wa­nej sytuac­ji sukces­ji z powodu śmier­ci lub poważ­nej choro­by wzras­ta wraz z wiekiem. Wypadek lub poważ­na choro­ba może dosłow­nie odebrać życie właści­cie­lo­wi firmy nawet na długo przed osiąg­nięciem wieku emery­tal­n­ego. zepchnąć Cię z kursu jako przedsię­bi­or­cę. Zasad­nic­zo, dobrze przemyśla­ny plan awary­j­ny jest “must have” dla każde­go przedsię­bi­or­cy - nieza­leż­nie od wieku.

Z tego powodu przedsię­bi­or­c­zość Plan awary­j­ny jest jednym z najważ­nie­js­zych instru­men­tów zapobie­gaw­c­zych dla właści­cie­li firm. Jest to jednak również jeden z najbard­ziej zanied­by­wanych środków ostroż­ności. Ponie­waż około 70 % wszyst­kich przedsię­bi­or­ców nie jest przygo­to­wanych na sytuac­je kryzy­so­we lub jest przygo­to­wanych w niewyst­ar­c­za­ją­cym stopniu. W ramach tego proce­su, staran­nie prowad­zo­ny plik awary­j­ny przedsię­bi­or­cy regulu­je istot­ne kwestie związa­ne z sukces­ją bizne­so­wą i osobis­tą. W ten sposób ułatwia sukces­ję bizne­so­wą w firmie rodzin­nej i wyraź­nie zapew­nia dalsze istni­e­nie firmy. Obejmu­je to między innymi:

• Przedsta­wi­ciel, z którym przepro­wad­zo­no konsult­ac­je i który wyraził zgodę na Rozpor­ząd­ze­nie zastęp­c­ze oraz pisem­ne Plan awary­j­ny. Nawia­sem mówiąc, nie pomaga wyznac­ze­nie współ­małżon­ka jako pełno­moc­ni­ka. Taki układ pełno­moc­nict­wa byłby nieak­tu­al­ny, między innymi, gdyby coś stało się małżeńst­wu na wspól­nym wyjeźd­zie wakacyjnym.
• A Rozpor­ząd­ze­nie w sprawie komitetów dorad­c­zych dla firm zatrud­nia­ją­cych około 15 pracow­ni­ków lub więcej. A Rada Dorad­c­za jest efektywnym koszto­wo instru­men­tem. W ten sposób może on wspierać właści­cie­la firmy w kwesti­ach strate­gicz­nych, a w nagłych przypad­kach w krótkim czasie przejąć zarząd­za­nie opera­cy­j­ne przedsiębiorstwem.
• Jasne Pełno­moc­nict­waNależą do nich prywat­ne pełno­moc­nict­wa i upoważ­ni­enia do prowad­ze­nia rachun­ków firmo­wych i prywat­nych, a także pełno­moc­nict­wo lub proku­ry dla zastępcy.
• Umowy spółki zostały zsynchro­ni­zowa­ne z Wola przedsię­bi­or­cy.

• Inne dokumen­ty, takie jak Przegląd kluczowych partnerów bizne­so­wych, klien­tów lub dostaw­ców. I dość banal­ne: A Lista kluczy i haseł.

Ustale­nie harmo­no­gra­mu sukces­ji w przedsię­bi­orst­wie rodzinnym

Sporząd­ze­nie testa­men­tu zazwy­c­zaj odpowia­da również na pytanie o 3 W zmiany pokolenio­wej: Won Wan Wen przeka­za­ny?

Jeśli w rodzi­nie przedsię­bi­or­cy dostęp­ny jest odpowied­ni i chętny następ­ca, powini­en on dołąc­zyć do firmy w odpowied­nim czasie. Zaleca się, aby jeden Harmo­no­gram przeka­za­nia zarząd­za­nia opera­cy­j­n­ego w spółce i wypra­co­wać trans­fer aktywów.

W prakty­ce przenie­si­e­nie aktywów w wyniku stopnio­wego przen­o­sze­nia udziałów często nastę­pu­je po przenie­si­e­niu zarzą­du. W tym kontekście wskaza­ne jest sporząd­ze­nie Wycena przedsię­bi­orst­wa w celu wartość przedsię­bi­orst­wa w spadku.

Rosną­ca swobo­da i szero­ki wybór perspek­tyw zawodo­wych, a także rynek pracy, który wciąż ma się dobrze, zapew­nia­ją obecnie, że więks­zość dzieci z rodzin przedsię­bi­or­c­zych decydu­je się na zmianę pokolenio­wą w rodzi­nie. W rezult­a­cie wiele firm rodzin­nych jest już dotknię­tych przez Brak przedsię­bi­or­ców zagrożone.

Porada eksper­ta: Spraw­dź korzysta­nie z zarząd­za­nia przez osoby trzecie

Jeśli spółka ma pozostać własnością rodzi­ny, to Zewnę­trz­ni menedże­ro­wie możli­wą alter­na­ty­wą. Doświad­c­z­o­ny menedżer zewnę­trz­ny mógłby wesprzeć młodsze­go menedżera swoim know-how i dać firmie dodat­ko­we cenne impul­sy z zewną­trz. Poszu­ki­wa­nie i wprowad­ze­nie takie­go menedżera spoza rodzi­ny wymaga staran­n­ego plano­wa­nia i zwykle trwa kilka miesięcy.

Kiedy sprze­daż firmy jest wskazana?

Często jednak ani zmiana pokolenio­wa w rodzi­nie, ani skorzysta­nie z usług zewnę­trz­n­ego menedżera nie wchod­zi w grę. Następ­nie Sprze­daż firmy inna alter­na­ty­wa. Starsi przedsię­bi­or­cy powin­ni odpowied­nio wcześ­nie przygo­to­wać się na taką ewentu­al­ność. W końcu sukces­ja firmy zewnę­trz­nej trwa średnio od roku do trzech lat.

Dlate­go pomoc­ne dla przedsię­bi­or­ców jest radze­nie sobie ze zmianą pokolenio­wą na wczes­nym etapie. Po raz pierws­zy przedsię­bi­or­cy powin­ni myśleć o plano­wa­niu sukces­ji w firmie rodzin­nej już od 55 roku życia. Ponie­waż sukces­ja bizne­so­wa, w przeci­wieńst­wie do innych projek­tów, jest decyz­ją życio­wą, której przygo­to­wa­nie wymaga czasu.

Nasza codzi­en­na prakty­ka dorad­c­za i różne badania pokazu­ją: Późna sprze­daż firmy utrud­nia udaną zmianę pałecz­ki. Dwie możli­we przyc­zy­ny to słabną­ca siła innowa­cy­j­na w połąc­ze­niu z rosną­cy­mi zaległościa­mi inwestycyjnymi.

Z tego powodu wczes­ne i gruntow­ne przygo­to­wa­nie sprze­daży spółki opłaca się w czasach dobrej koniunk­tu­ry. Wspar­cie zmiany pałecz­ki przez specja­lis­tów z doświad­c­ze­niem transak­cy­jnym to inwes­ty­c­ja z wysokim zwrotem. Dzięki ich doświad­c­ze­niu te proste Emocjo­nal­ne sukces­je w bizne­sie zorien­to­wa­ne na cel i identy­fi­ku­jące poten­c­jal­ne konflik­ty na wczes­nym etapie. W ten sposób skraca­ją czas i zmnie­js­za­ją nakła­dy finan­so­we związa­ne z proce­sem oraz oszczęd­za­ją zaangażo­wanym stronom stresu emocjonalnego.