Sukces­ja przedsię­bi­orst­wa w sektor­ze rzemio­sła? Skutecz­ny przykład z praktyki

Zwłaszc­za dla właści­cie­li mniejs­zych gospo­darstw Sukces­ja przedsię­bi­orstw w sektor­ze rzemio­sła wykwa­li­fi­kowa­n­ego stało się kwestią przetrwa­nia. Poniżs­zy prakty­cz­ny przykład opisu­je udane przeka­za­nie bizne­su przez rzemieśl­ni­ka w słabej struk­tu­ral­nie lokali­zac­ji. Projekt został uznany za jeden z najleps­zych projek­tów sukces­ji bizne­so­wej w Niemc­zech przez renomo­wa­ny magazyn WirtschaftsWoche. 

Otrzy­ma­liś­my zlece­nie jako KERN, aby znaleźć następ­cę dla długo­let­niej i dobrze prospe­ru­jącej firmy chłod­nic­zej i klima­ty­za­cy­j­nej z siedmio­ma pracow­ni­ka­mi. Ponie­waż żaden z człon­ków rodzi­ny nie chciał przejąć sukces­ji, właści­ciel zdecy­do­wał się sprze­dać i przeka­zać swój zakład rzemieślniczy.

Brak wykwa­li­fi­kowanych pracow­ni­ków zmnie­js­za szanse na sukces przedsię­bi­orst­wa w sektor­ze rzemiosła.

Cecha szcze­gól­na tego zlecen­ia: od lat branża chłod­nic­za i klima­ty­za­cy­j­na cierpi na dotkli­wy brak młodych talen­tów, mistrzów rzemio­sła i wykwa­li­fi­kowanych pracow­ni­ków. Ten brak wykwa­li­fi­kowanych specja­lis­tów coraz bardziej zmnie­js­za szanse na sukces­ję w handlu, a obecnie także w innych sektorach.

Wysoka rentow­ność i wyjąt­ko­wa pozyc­ja na rynku regionalnym

Dzięki swoje­mu specy­ficz­ne­mu portfo­lio usług i dobrej reten­c­ji pracow­ni­ków przedsię­bi­orst­wo w ciągu ponad 25 lat zbudo­wało znako­mi­tą pozyc­ję na rynku regio­nal­nym z wielo­ma stały­mi klien­ta­mi i umowa­mi serwi­so­wy­mi. Lokali­zac­ja przedsię­bi­orst­wa, która nie jest korzyst­na z punktu widze­nia trans­portu oraz jego wysoka ranga stanowią również barierę wejścia na rynek dla konkurentów.

Biznes ten jest szcze­gól­nie odpowied­ni dla kandy­da­tów do wykupu menedżer­skie­go lub inwest­orów strate­gicz­nych, którzy planu­ją rozwój w tym regionie.

Kolejnym wyzwa­niem w poszu­ki­wa­niu następ­cy było posia­da­nie obowiąz­ko­wego tytułu mistrza rzemieśl­nict­wa, narzu­co­n­ego przez Izbę Rzemieśl­nic­zą. Należało również umiejęt­nie wykor­zystać w intere­sie następ­cy wysoki poziom lojal­ności klien­tów wobec zarząd­za­jące­go mistrza rzemiosła.

Inten­syw­ne przygo­to­wa­nie zapew­nia dobre pierw­s­ze wrażenie

Dotych­c­z­as zamawia­ją­cy, stosując różne metody (m.in. metodę mnożni­ko­wą, metodę obrot­o­wą), uzyski­wał podwyżs­zoną Wartość przedsię­bi­orst­wa W związ­ku z tym dokon­ano przeglą­du i korek­ty wyceny do pozio­mu odpowia­da­jące­go reali­om rynkowym. Uwzględ­ni­o­no szcze­gól­ne położe­nie geogra­ficz­ne oraz zależ­ność przedsię­bi­orst­wa od zarząd­cy i mistrza będące­go osobą trzecią.

Kolejnym krokiem było stwor­ze­nie szcze­góło­wego exposé. Składało się ono z kompl­ek­so­wej prezent­ac­ji modelu bizne­so­wego oraz zaple­c­za i poten­c­jału firmy.

Ponadto exposé zawierało również skory­go­waną wycenę firmy, w tym przero­bio­ne kluczowe dane bizne­so­we, zneutra­lizowa­ne przez efekty specjalne.

Exposé stanowiło podsta­wę infor­ma­cy­jną do późnie­js­zej identy­fi­ka­c­ji inwest­orów strate­gicz­nych z całych Niemiec. Pomogło również nawią­za­nie kontak­tu z cecha­mi techni­ki chłod­nic­zej i klima­ty­za­cy­j­nej oraz szkoła­mi chłod­nic­zymi z klasa­mi mistrzowskich.

Bezpoś­red­nie dotar­cie do zainte­re­so­wanych stron i wprowad­ze­nie na giełdę

Strate­gia sprze­daży została wcześ­niej uzgod­nio­na z klien­tem. Omówi­liś­my możli­we punkty wyjścia, takie jak rozbu­do­wa siedzi­by, rekrut­ac­ja wykwa­li­fi­kowanych pracow­ni­ków i zyskow­ne rozszer­ze­nie bazy klien­tów dla inwest­orów strate­gicz­nych z branży chłod­nic­zej. Jedno­c­ześ­nie rozważa­liś­my ewentu­al­ne rozszer­ze­nie portfela o spółki z branży sanitar­nej i grzew­c­zej lub podejście tzw. wykupu menedżer­skie­go (MBI) w ramach przygo­to­wań do przeka­za­nia tego zakła­du rzemieśl­nic­ze­go. Wynikiem tego była anoni­mo­wa oferta sprze­daży, z którą można było się zwrócić do zainteresowanych.

Struk­tu­ral­ne poszu­ki­wa­nie nabyw­ców w różnych kanałach

Na począt­ku fazy reali­zac­ji przepro­wad­zo­no zorga­ni­zowa­ne poszu­ki­wa­nie nabyw­ców: zarów­no w ogólno­kra­jo­wej sieci KERN, jak i poprzez bezpoś­red­nie zwróce­nie się do inwest­orów strate­gicz­nych, a także poprzez przes­zu­ki­wa­nie renomo­wanych giełd przedsiębiorstw.

W trakcie reali­zac­ji projektu nawią­za­liś­my kontakt z ponad 70 poten­c­jal­ny­mi nabyw­ca­mi. Poten­c­jal­ni następ­cy zosta­li wstęp­nie wyselek­c­jo­no­wa­ni podcz­as ponad 30 szcze­góło­wych wywia­dów telefo­nicz­nych. Po uzyska­niu odpowied­niej akcept­ac­ji nasze­go klien­ta i podpi­sa­niu umowy o zacho­wa­niu poufności, exposé zostało mu przekazane.

Moderac­ja zapew­niła udaną sukces­ję przedsię­bi­orst­wa w sektor­ze rzemiosła

Ostatecz­nie 3 z poten­c­jal­nych nabyw­ców wykazało dalsze zainte­re­so­wa­nie. Następ­nie koordy­no­wa­no i modero­wa­no rozmo­wy pomięd­zy przeka­zu­ją­cym a przej­mu­ją­cym. Równo­le­gle z tymi rozmo­wa­mi przygo­to­wa­no odpowied­nie oświad­c­ze­nia woli dotyc­zące przeka­za­nia przedsię­bi­orst­wa tego rzemieśl­ni­ka. W dalszej części proce­su zaangażo­wa­ni zosta­li dorad­cy podat­ko­wi i prawni­cy obu stron. W ścisłej koordy­nac­ji pomięd­zy sprze­da­ją­cym i kupują­cym, kolejnym krokiem było towar­zy­sze­nie i wspar­cie w przygo­to­wa­niu umowy, jak również odpowied­nie­go dla projektu audytu (podob­n­ego do skróco­n­ego due diligence).

Moderac­ja ze strony doświad­c­zo­n­ego w transak­c­jach dorad­cy KERN zapew­niała zorien­to­wa­ne na cel negoc­ja­c­je. Koniecz­ne było inten­syw­ne modero­wa­nie i tłumac­ze­nie, zwłaszc­za w zakre­sie dopaso­wy­wa­nia dorad­ców podat­ko­wych i prawni­ków po obu stronach. Z perspek­ty­wy czasu można stwierd­zić, że był to zasad­nic­zy czynnik, który sprawił, że przeka­za­nie przedsię­bi­orst­wa rzemieśl­nic­ze­go zakońc­zyło się sukce­sem. Tutaj stało się jasne: zlece­nie tego zadania specja­liście z doświad­c­ze­niem w sukces­ji przedsię­bi­orstw znacz­nie zmnie­js­za ryzyko przer­wa­nia projektu lub popeł­ni­enia kosztownych błędów.

Brak przedsię­bi­or­ców jako główne utrud­ni­e­nie w przen­o­sze­niu działal­ności gospodar­c­zej w rzemiośle

Znale­zi­e­nie odpowied­nie­go poten­c­jal­n­ego nabyw­cy było nieprze­w­i­dy­wal­ne i stanowiło najwięks­zą trudność do pokona­nia w całym proce­sie. Okazało się to niezwyk­le skomplikowane.

W tym projek­cie uwidocz­nił się brak przedsię­bi­or­ców w branży rzemieśl­nic­zej, który szedł w parze z istnie­ją­cym już rynkiem nabyw­cy: zarów­no pozyc­ja fakty­cz­n­ego monopo­lis­ty, bardzo wysoka zdolność do zarob­ko­wa­nia, jak i dosko­n­ałe możli­wości rozwo­ju w przemyś­le spożyw­c­zym, turysty­ce i budowie maszyn specjal­nych przema­wiały za tym projek­tem. Niemniej jednak, dla wielu inwest­orów strate­gicz­nych i MBI było to nieciekawe.

Lokali­zac­ja odgry­wa ważną rolę w decyz­jach dotyc­zą­cych sukcesji

Powodem było położe­nie geogra­ficz­ne firmy. W opinii wielu inwest­orów ogranic­zało to przyszły rozwój przedsię­bi­orst­wa. Jednak w momen­cie sprze­daży firma obsłu­gi­wała już wielu klien­tów z sąsied­nich regionów. Ze wzglę­dów rodzin­nych wielu zainte­re­so­wanych MBI nie plano­wało przepro­wadzki lub unikało regular­nych dojaz­dów do pracy. I to pomimo bardzo dobrej pozyc­ji rynkowej, rentow­ności sprze­daży na pozio­mie 25 proc. i dosko­n­ałych możli­wości rozwo­ju tej firmy.

W końcu jednak przedsię­bi­orst­wo zostało sprze­da­ne Dyplo­mo­wa­ne­mu Inżynie­ro­wi w ramach MBI po zaled­wie 11 miesią­cach. Na tle średnie­go czasu trwania projektu, wynos­zące­go 18-24 miesię­cy, jest to wielki sukces.

Pomyśl­ne przeka­za­nie firmy po 11 miesiącach

Pierws­zy kontakt z benefic­jen­tem miał miejs­ce dwa miesiące po rozpo­c­zęciu projektu. Podpi­sa­nie umowy notari­al­nej i przeka­za­nie przedsię­bi­orst­wa nastąpiło dziewięć miesię­cy po pierws­zym spotkaniu.

Celem zarów­no dla sprze­da­jące­go jak i kupujące­go był dobry kompro­mis pomięd­zy ofertą cenową a perspek­ty­wa­mi na przyszłość.

Już na etapie konkre­ty­zowa­nia dużą wagę przywią­zy­wa­no do zabez­piec­ze­nia interesów obu stron. Przez trzy miesiące od pierw­s­ze­go kontak­tu dostęp­ny był pierws­zy list intencyjny.

Kupują­cy bardzo dobrze przygo­to­wał swoją koncep­c­ję finan­so­wa­nia i nabycia. Z tego powodu po kolejnych trzech miesią­cach otrzy­mał bardzo szybkie zobowią­za­nie finan­so­we od banku i banku inwes­ty­cy­j­n­ego kraju związkowego.

Dzięki temu sukces­ja przedsię­bi­orst­wa w branży rzemieśl­nic­zej była bardzo udana: nie doszło do przenie­si­e­nia działal­ności w inne miejs­ce, a wszyst­kie miejs­ca pracy zostały zachowane.

Sukces­ja przebie­gło zgodnie z planem i bezpro­ble­mo­wo. Menedżer strony trzeciej bardzo dobrze współpra­cu­je z kupują­cym. Ponadto obecnie szkoli się kolej­ny mistrz rzemio­sła, który w dłużs­zej perspek­ty­wie ma przejąć rolę obecn­ego mistrza rzemio­sła. Co więcej, klien­ci pozosta­ją lojal­ni wobec firmy, dzięki czemu biznes nadal działa sprawnie.

To również może Państ­wa zainteresować:

Bezpłat­ny przewod­nik po sprze­daży i sukces­ji firmy

3 prakty­cz­ne wskazów­ki dotyc­zące przygo­to­wa­nia sukces­ji firmy

Wywiad: Dobre przygo­to­wa­nie sukces­ji w rodzinie

Jedna trzecia wszyst­kich zakła­dów rzemieśl­nic­zych w oblic­zu sukces­ji w Grafschaft Bentheim

Komen­tarz: Niero­z­wią­za­ne sprawy sukces­ji firm zagraża­ją nasze­mu dobrobytowi

Sukces­ja firmy również w regio­nie Osnabrück

Nadchod­zą ogólne warun­ki udanej sukces­ji przedsiębiorstw

Wzrost sprze­daży firm w Emsland

Jak rozpoz­nać renomo­wa­n­ego dorad­cę ds. sprze­daży firm?

Koszty sukces­ji przedsię­bi­orst­wa lub fuzji i przejęć

Wzrost liczby sukces­ji przedsię­bi­orstw we wschod­niej Westfa­lii i Bielefeld