Unternehmensnachfolge im Handwerk – Erfolgreiches Praxisbeispiel
Unternehmensnachfolge im Handwerk

Unternehmensnachfolge im Handwerk – Erfolg­rei­ches Praxis­bei­spiel

Gerade für die Inhaber kleine­rer Betrie­be wird die Unternehmensnachfolge im Handwerk mittler­wei­le zu einer Überle­bens­fra­ge. Das folgen­de Praxis­bei­spiel beschreibt die erfolg­rei­che Betriebs­über­ga­be eines Handwer­kers in struk­tur­schwa­cher Lage. Das Projekt wurde von der renom­mier­ten Wirtschafts­Wo­che als eines der besten Projek­te Deutsch­lands in der Unternehmensnachfolge ausge­zeich­net.

Wir wurden als KERN – Die Nachfolge­spezialisten beauf­tragt, für ein langjäh­rig etablier­tes und erfolg­rei­ches Kälte- und Klima­technik­un­ter­neh­men mit sieben Mitar­bei­tern einen Nachfol­ger zu finden. Da kein Famili­en­mit­glied die Nachfol­ge antre­ten wollte, entschied sich der Inhaber für einen Verkauf und die Betriebs­über­ga­be seines Handwerks­un­ter­neh­mens.

Dieser Mangel an quali­fi­zier­ten Fachkräf­ten verrin­gert die Erfolgs­aus­sich­ten einer Unternehmensnachfolge im Handwerk

Die Beson­der­heit dieses Manda­tes: Die Kälte- und Klima­tech­nik leidet seit Jahren unter einem starken Nachwuchs-, Meister- und Fachkräf­te­man­gel. Dieser Mangel an quali­fi­zier­ten Fachkräf­ten verrin­gert zuneh­mend die Erfolgs­aus­sich­ten einer Unternehmensnachfolge im Handwerk und mittler­wei­le auch in anderen Branchen.

Hochpro­fi­ta­bel und heraus­ra­gen­de regio­na­le Markt­po­si­ti­on

Aufgrund seines spezi­fi­schen Angebotsport­fo­li­os und einer guten Mitar­bei­ter­bin­dung hat sich das Unter­neh­men im Verlauf von mehr als 25 Jahren eine heraus­ra­gen­de regio­na­le Markt­stel­lung mit vielen Stamm­kun­den und Service­ver­trä­gen erarbei­tet. Die verkehrs­tech­nisch nicht günsti­ge Lage sowie die hohe Bekannt­heit des Unter­neh­mens stellen zudem eine Markt­ein­tritts­bar­rie­re für Wettbe­wer­ber dar.

Der Betrieb war beson­ders für Manage­ment-Buy-In-Kandi­da­ten oder strate­gi­sche Inves­to­ren mit Wachs­tums­plä­nen in dieser Region geeig­net.

Eine weite­re Heraus­for­de­rung bei der Nachfol­ger­su­che bestand im Meister­zwang seitens der Handwerks­kam­mer. Ebenso galt es, die hohe Bindung der Kunden an den geschäfts­füh­ren­den Meister geschickt im Sinne des Nachfol­gers zu nutzen.

Inten­si­ve Vorbe­rei­tung stellt guten ersten Eindruck sicher

Zuvor hatte der Auftrag­ge­ber nach verschie­de­nen Verfah­ren (u.a. Multi­pli­ka­tor­ver­fah­ren, Umsatz­me­tho­de) einen überhöh­ten Unter­neh­mens­wert ermit­telt. Deshalb wurde dieser überprüft und auf ein markt­rea­lis­ti­sches Niveau korri­giert. Dabei wurden die spezi­el­le geogra­fi­sche Lage und die Abhän­gig­keit des Unter­neh­mens vom Fremd­ge­schäfts­füh­rer und Meister berück­sich­tigt.

Im nächs­ten Schritt wurde ein detail­lier­tes Exposé erstellt. Es bestand aus einer umfang­rei­chen Darstel­lung des Geschäfts­mo­dells und der Hinter­grün­de und Poten­zia­le des Unter­neh­mens.

Zudem enthielt dieses Exposé auch eine berei­nig­te Bewer­tung des Unter­neh­mens samt aufge­ar­bei­te­ter und um Sonder­ef­fek­te neutra­li­sier­te betriebs­wirt­schaft­li­che Kennzah­len.

Das Exposé war die Infor­ma­ti­ons­ba­sis bei der nachfol­gen­den Identi­fi­ka­ti­on strate­gi­scher Inves­to­ren aus dem gesam­ten Bundes­ge­biet. Überdies half es beim Kontak­tie­ren von Innun­gen für Kälte- und Klima­tech­nik und Kälte­fach­schu­len mit Meister­klas­sen.

Direk­te Anspra­che der Inter­es­sen­ten und Börsen­plat­zie­rung

Vorab wurde mit dem Mandan­ten die Verkaufs­stra­te­gie abgestimmt. Wir disku­tier­ten mögli­che Ansatz­punk­te wie z.B. Stand­orter­wei­te­run­gen, Fachkräf­te­ge­win­nung und die profi­ta­ble Erwei­te­rung des Kunden­stamms für strate­gi­sche Inves­to­ren aus der Kälte­tech­nik. Gleich­zei­tig dachten wir in der Vorbe­rei­tung der Betriebs­über­ga­be dieses Handwerks­un­ter­neh­mens an eine mögli­che Portfo­lio-Erwei­te­rung für Unter­neh­men aus dem Sanitär- und Heizungs­be­reich bzw. die Anspra­che sogenann­ter Manage­ment-Buy-In (MBI). Im Ergeb­nis lag ein anony­mes Verkaufs­an­ge­bot zur Inter­es­sen­ten­an­spra­che vor.

Struk­tu­rier­te Käufer­su­che in unter­schied­li­chen Kanälen

Zu Beginn der Umset­zungs­pha­se wurde die struk­tu­rier­te Käufer­su­che durch­ge­führt: sowohl im bundes­wei­ten Netzwerk von KERN, als auch per Direkt­an­spra­che strate­gi­scher Inves­to­ren und auch über die Suche in seriö­sen Unter­neh­mens­bör­sen.

Im Verlauf des Projek­tes hatten wir mit weit über 70 poten­ti­el­len Kaufin­ter­es­sen­ten Kontakt. In mehr als 30 ausführ­li­chen Telefon­in­ter­views wurden die mögli­chen Nachfol­ger vorse­lek­tiert. Nach entspre­chen­der Freiga­be durch unseren Mandan­ten und der anschlie­ßen­den Verein­ba­rung von Vertrau­lich­keit wurde ihnen das Exposé überge­ben.

Modera­ti­on sicher­te erfolg­rei­che Unternehmensnachfolge im Handwerk

Insge­samt 3 der Kaufin­ter­es­sen­ten zeigten ein weiter­füh­ren­des Inter­es­se. Nachfol­gend erfolg­te somit die Koordi­na­ti­on und Modera­ti­on der Gesprä­che zwischen Überge­ber und Überneh­mer. Paral­lel zu diesen Gesprä­chen wurden entspre­chen­de Absichts­er­klä­run­gen zur Betriebs­über­ga­be dieses Handwer­kers vorbe­rei­tet. Im späte­ren Prozess­ver­lauf wurden dann die Steuer­be­ra­ter und Rechts­an­wäl­ten beider Seiten mit einbe­zo­gen. In enger Abstim­mung zwischen Verkäu­fer und Käufer wurde im nächs­ten Schritt die Vorbe­rei­tung des Vertrags sowie eine dem Projekt angemes­se­ne Prüfung (ähnlich einer verkürz­ten Due Diligence) beglei­tet und unter­stützt.

Die Modera­ti­on durch den trans­ak­ti­ons­er­fah­re­nen Berater von KERN sorgte hier für zielori­en­tier­te Verhand­lun­gen. Denn gerade in der Feinab­stim­mung zwischen den Steuer­be­ra­tern und den Rechts­an­wäl­ten beider Seiten war eine inten­si­ve Modera­ti­on und Überset­zung nötig. Rückbli­ckend betrach­tet war dies der wesent­li­che Faktor, um diese Betriebs­über­ga­be im Handwerk erfolg­reich zu gestal­ten. Hier zeigte sich: Die Beauf­tra­gung eines mit Unter­neh­mens­nach­fol­gen erfah­re­nen Spezia­lis­ten reduziert die Gefahr eines teuren Projekt­ab­bruchs oder teurer Fehler deutlich.

Unter­neh­mer­man­gel als zentra­ler Engpass bei Betriebs­über­ga­ben im Handwerk

Nicht vorher­seh­bar und die größte, zu überwin­den­de Schwie­rig­keit im Gesamt­pro­zess war die Identi­fi­ka­ti­on eines geeig­ne­ten Kaufin­ter­es­sen­ten. Diese gestal­te­te sich äußerst kompli­ziert.

In diesem Projekt zeigte sich der mit dem bereits vorhan­de­nen Käufer­markt einher­ge­hen­de Unter­neh­mer­man­gel im Handwerk: Sowohl die De-facto-Monopol­stel­lung, die sehr hohe Ertrags­kraft und die exzel­len­ten Wachs­tums­chan­cen in der Lebens­mit­tel­in­dus­trie, dem Touris­mus und dem Spezi­al­an­la­gen- und Maschi­nen­bau sprachen allesamt für das Projekt. Dennoch war es für viele strate­gi­sche Inves­to­ren und MBIs uninter­es­sant.

Stand­ort spielt wichti­ge Rolle für Nachfol­ge­ent­schei­dun­gen

Der Grund war die geogra­fi­sche Lage des Unter­neh­mens. Diese schränk­te aus Sicht vieler Inves­to­ren die zukünf­ti­ge Entwick­lung des Geschäf­tes ein. Aller­dings betreu­te das Unter­neh­men zum Zeitpunkt des Verkaufs bereits etliche Kunden aus benach­bar­ten Regio­nen. Aus familiä­ren Gründen planten viele der inter­es­sier­ten MBIs keinen Umzug bzw. scheu­ten sich vor dem regel­mä­ßi­gen Pendeln. Und das trotz der sehr guten Markt­po­si­ti­on, einer Umsatz­ren­di­te von 25 Prozent und der hervor­ra­gen­den Wachs­tums­chan­cen dieses Unter­neh­mens.

Final wurde dennoch nach bereits 11 Monaten der Unter­neh­mens­ver­kauf an einen Dipl.-Ingenieur im Rahmen eines MBIs reali­siert. Das stellt vor dem Hinter­grund einer durch­schnitt­li­chen Projekt­lauf­zeit von 18-24 Monaten einen großen Erfolg dar.

Erfolg­rei­che Unter­neh­mens­über­ga­be nach 11 Monaten

Der Erstkon­takt mit dem Überneh­mer erfolg­te zwei Monate nach Projekt­be­ginn. Die Unter­schrift unter den Notar­ver­trag und die Firmen­über­ga­be folgte neun Monate nach dem ersten Kennen­ler­nen.

Zielfüh­rend waren für Verkäu­fer und Käufer ein guter Kompro­miss aus Kaufpreis­an­ge­bot und Zukunfts­per­spek­ti­ve.

Schon während der Konkre­ti­sie­rungs­pha­se wurde großes Augen­merk auf die Siche­rung der Inter­es­sen beider Seiten gelegt. Denn drei Monate nach dem Erstkon­takt lag die erste Absichts­er­klä­rung (Letter of Intent) vor.

Der Käufer berei­te­te sein Finan­zie­rungs- und Übernah­me­kon­zept sehr gut vor. Aus diesem Grund erhielt er nach weite­ren drei Monaten eine sehr schnel­len Finan­zie­rungs­zu­sa­ge seitens der Bank und der Inves­ti­ti­ons­bank des Bundes­lan­des.

Im Ergeb­nis ist diese Unternehmensnachfolge im Handwerk sehr erfolg­reich: Es erfolg­te keine Ortsver­la­ge­rung und alle Arbeits­plät­ze wurden erhal­ten.

Die Betriebs­über­ga­be dieses Handwer­kers erfolg­te nach Plan und verlief reibungs­los. Der Fremd­ge­schäfts­füh­rer arbei­tet mit dem Käufer sehr gut zusam­men. Zusätz­lich wird nun auch ein weite­rer Meister aufge­baut, der langfris­tig die Rolle des jetzi­gen Meisters einneh­men soll. Überdies halten die Kunden dem Unter­neh­men die Treue und so läuft das Geschäft weiter­hin problem­los.

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Welche Proble­me gibt es bei Unter­neh­mens­ver­käu­fen im Handwerk?

Primär werden Unter­neh­mens­über­ga­ben im Handwerk durch den hohen Unter­neh­mer­man­gel erschwert. Dazu kommt häufig noch der Meister­zwang. Aber auch der Stand­ort kann die Suche nach einem Käufer erschwe­ren.

Wie klappt die Überga­be eines Handwerks­be­triebs?

An aller­ers­ter Stelle kommt eine gute Vorbe­rei­tung samt aussa­ge­kräf­ti­gem Exposé. Danach hilft ein anony­mi­sier­tes Verkaufs­an­ge­bot bei der Anspra­che von Inter­es­sen­ten. Ist ein geeig­ne­ter Käufer ausge­macht, sorgt die Modera­ti­on durch einen trans­ak­ti­ons­er­fah­re­nen Berater für zielori­en­tier­te Verhand­lun­gen. Dabei kommt es beson­ders auf die Feinab­stim­mung zwischen beiden Partei­en an.

Was macht ein gutes Exposé beim Verkauf eines Handwerks­be­triebs aus?

Zunächst ist eine umfang­rei­che Darstel­lung des Geschäfts­mo­dells und der Hinter­grün­de und Poten­zia­le des Unter­neh­mens wichtig. Daneben sollte es auch eine Bewer­tung samt aufge­ar­bei­te­ter und von Sonder­ef­fek­ten berei­nig­ter betriebs­wirt­schaft­li­cher Kennzah­len enthal­ten.