Przygo­to­wa­nie wewną­trz­rod­zin­nej sukces­ji bizne­so­wej do zmiany pokoleniowej

Sukces­ja wewną­trz­rod­zinna jest pożądaną formą sukces­ji w wielu firmach rodzin­nych. W rozmo­wie z eksper­ta­mi Ingo Claus o tym, na co właści­cie­le firm powin­ni zwrócić uwagę przygo­to­wu­jąc się do zmiany pokolenio­wej. Jedno­c­ześ­nie mówimy o tym, w jakich przypad­kach sprze­daż firmy jest lepszym rozwią­za­niem niż sukces­ja wewnątrzrodzinna. 

---

W którym momen­cie właści­cie­le firm powin­ni zacząć myśleć o sukces­ji bizne­su i Aby zainic­jo­wać działania?

Naszym zdaniem, dobrze jest zacząć myśleć o przeka­za­niu na pięć lat przed jego plano­wanym termi­nem i opraco­wać mapę drogo­wą przeka­za­nia. Dzieje się tak, ponie­waż przedsię­bior­ca często potrze­bu­je kolejnych dwóch do trzech lat, aby odpowied­nio przygo­to­wać swoją firmę do nadchod­zącej zmiany pokolenio­wej. Nie ma znacze­nia, czy dzieje się to w rodzi­nie, czy poza nią.

Plan alter­na­tyw­ny dla wewną­trz­rod­zin­nej sukces­ji biznesowej

Jeśli plano­wa­na jest sukces­ja w rodzi­nie, warto rozważyć sukces­ję zewnę­trz­ną jako rozwią­za­nie alter­na­tyw­ne: często wymaga to optyma­li­zac­ji, aby firma stała się bardziej wartościo­wa w dłużs­zej perspek­ty­wie. W ten sposób można uzyskać lepszą cenę w przypad­ku ewentu­al­nej sprzedaży.

---

Jakie warun­ki są niezbęd­ne do przeka­za­nia własnej firmy następ­ne­mu pokoleniu (lub do zainic­jo­wa­nia tego proce­su)? Kiedy ma sens wyłącz­nie wewną­trz­rod­zinna sukces­ja przedsiębiorstwa?

Wewną­trz­rod­zinna sukces­ja przedsię­bi­orst­wa ma sens tylko wtedy, gdy chcą jej wszyst­kie strony. Oznac­za to z jednej strony, że senior musi być meryto­rycz­nie przeko­n­a­ny, że osoba przej­mu­ją­ca może popro­wad­zić firmę w dobrą przyszłość. Ponadto musi on być gotowy do przeka­za­nia odpowiedzialności.

Z kolei junior­zy muszą mieć swobo­dę przyjęcia lub odrzu­cen­ia oferty sukces­ji przedsię­bi­orst­wa rodzin­n­ego. Wolność po obu stronach jest najważ­nie­js­zym kryte­ri­um sukce­su. Tylko w ten sposób można długo­ter­mi­no­wo skutecz­nie zorga­ni­zować wewną­trz­rod­zin­ną sukces­ję przedsiębiorstwa.

Decyz­je wymaga­ją wolności

Równo­le­gle, zaangażo­wa­ne strony powin­ny wspól­nie opraco­wać harmo­no­gram, w którym ustalo­ne zostaną kamie­nie milowe dla przeka­za­nia. Między innymi, może to obejmo­wać przyzna­nie przej­mu­jące­mu okreś­lo­n­ego czasu. W tym czasie może stwierd­zić, czy chce konty­nuo­wać rodzin­ny biznes. Dopie­ro wtedy można podjąć polubowną decyz­ję między strona­mi i ustalić kolej­ne kamie­nie milowe. Dotyc­zy to m.in. przygo­to­wa­nia i kwali­fi­ka­c­ji osoby przej­mu­jącej, jak również momen­tu przeka­za­nia odpowied­zi­al­ności za przedsiębiorstwo.

Zbywa­ją­cy powini­en również mieć możli­wość prefe­ro­wa­nia innego rozwią­za­nia spadko­wego, jeżeli ze strony przej­mu­jące­go nie dojdzie do porozu­mi­e­nia w sprawie przygotowania.

---

Z drugiej strony, w jakich ogólnych warun­kach należy rozważyć inne rozwią­za­nie w zakre­sie dziedziczenia?

Jeśli firma ma trudne perspek­ty­wy ekono­mic­z­ne, zawsze radził­bym zbywa­ją­cym szukać rozwią­zań pozamałżeńs­kich. Ciężar dalsze­go prowad­ze­nia firmy w trudnej sytuac­ji ekono­mic­z­nej lub w warun­kach stałe­go spadku koniunk­tu­ry na rynku i w branży nie powini­en spoczy­wać na dzieciach.

Uniknięcie stałych zobowią­zań finansowych

Ponadto proble­ma­ty­cz­ne są silne więzi umowne, które pocią­ga­ją za sobą długo­ter­mi­no­we zobowią­za­nia finan­so­we dla pokolenia przej­mu­jące­go. General­nie odradzam modele emery­tal­ne, ponie­waż w czasach trudnej sytuac­ji gospodar­c­zej stanowią one zbyt duże obciąże­nie dla przejmującego.

Sukces­ja wewną­trz­rod­zinna jest również nieodpo­wied­nia, jeśli kolej­ne pokole­nie nie przej­mu­je firmy z wewnę­trz­n­ego przekona­nia i wolności. Dotyc­zy to również przypad­ku, gdy zbywa­ją­cy nie chcą wycofać się z bieżącej działalności.

---

Jakie warun­ki musi spełnić następ­ne pokole­nie, aby stać się odpowied­nim następcą?

Zależy to w dużej mierze od firmy, która ma zostać przekaz­a­na: Firma zajmu­ją­ca się oprogra­mo­wa­niem ma zupeł­nie inne wymaga­nia niż firma rzemieśl­nic­za czy produk­cy­j­na. Niemniej jednak, pewna siła sprze­daży i zarząd­za­nia jest z pewnością bardzo ważna dla więks­zości sukce­sorów firm.

---

Jak szef firmy optymal­nie przygo­to­wu­je się do sukces­ji razem ze swoim junio­rem? Proszę wymie­nić tylko najważ­nie­js­ze punkty, które by Pan polecił?

Ważne jest, aby młodsi pracow­ni­cy mogli świado­mie stwierd­zić, jaki rodzaj pracy wykon­u­je przeka­zu­ją­cy poprzez tymcz­a­so­wą lub już istnie­jącą współpracę. 

Zapla­nuj czas na szkole­nie poza firmą

Z syste­mo­wego punktu widze­nia należy ogranic­zyć wpływ pokolenia przeka­zu­jące­go na młodszych pracow­ni­ków, zwłaszc­za w fazie szkolenia: Junior­zy powin­ni przygo­to­wać się poza firmą do ewentu­al­nej wewną­trz­rod­zin­nej sukces­ji bizne­su. Oznac­za to, że powin­ni oni jak najdłużej zdoby­wać doświad­c­ze­nie poza firmą, miastem, a nawet za granicą. Zdobyte w tym czasie know-how będzie przydat­ne dla firmy po przeka­za­niu jej pracowników.

Jeżeli przej­mu­ją­cy nadal nie posia­da kompe­ten­c­ji Plan trenin­go­wy wyraź­nie pomaga. Niezbęd­ne potrze­by można okreś­lić na przykład poprzez coaching. Następ­nie należy opraco­wać harmo­no­gram, poszu­kać odpowied­nich ofert szkolenio­wych i rozpo­c­ząć przygotowania.

---

Jak długo trwa taki proces przeka­za­nia? Jak długo senior powini­en pozostać w firmie po przeka­za­niu stanowis­ka? Czy takie okresy powin­ny być jasno uregu­lo­wa­ne i zapisa­ne w formie pisemnej?

Jest to kwestia bardzo indywi­du­al­na i zawsze zależy od projektu. Proces przeka­za­nia trwa czasa­mi tylko kilka miesię­cy. W konstruk­tywnych proce­sach przeka­zy­wa­nia przedsię­bi­orstw proces ten może czasa­mi trwać rok, dwa lub trzy lata.

Rada dorad­c­za jako instru­ment sterowania

Nie tylko w przypad­ku sukces­ji przedsię­bi­orst­wa rodzin­n­ego, przej­mu­ją­cy powini­en korzystać z sieci kontak­tów, wiedzy i doświad­c­ze­nia rynko­wego przej­mu­jące­go. Nie musi to być jednak koniecz­nie w formie podwó­j­n­ego przywództ­wa. Zaleca­my instru­ment, jakim jest rada dorad­c­za, która spoty­ka się regular­nie. Taka rada dorad­c­za jest pomocnym i opłacal­nym instru­men­tem do omawia­nia ważnych kwestii poza codzi­en­ną działalnością.

Oprócz młodszych i stars­zych człon­ków, w skład rady dorad­c­zej powini­en wchod­zić jeden lub dwóch przyja­ciół bizne­su. Sensow­ne jest również posia­da­nie w zarząd­zie dorad­cy, który ma doświad­c­ze­nie z trans­fe­ra­mi wewną­trz­rod­zin­ny­mi. W ten sposób może on pomóc w rozpozna­niu kryty­cz­n­ego, a może i konflik­towego rozwo­ju sytuac­ji w intere­sie rodzi­ny i odpowied­nio wcześ­nie zareago­wać. Ważne jest, aby kamie­nie milowe proce­su przeka­za­nia były jasno uregu­lo­wa­ne i zapisa­ne na piśmie.

---

Jak postę­po­wać, jeśli kilko­ro dzieci ma przejąć firmę w tym samym czasie, na równych prawach?

Przenie­si­e­nie własności przedsię­bi­orst­wa w częściach równych jest zawsze trudnym rozwią­za­niem. Utrud­nia to podej­mo­wa­nie decyz­ji w firmie, a tym samym może zagro­zić jej przyszłości. W zasad­zie dobrze jest, gdy jedno z dzieci ponosi więks­zą odpowied­zi­al­ność. Prowad­zi to do więks­zej przejr­zys­tości decyz­ji bizne­so­wych i zapobie­ga męczą­cym proce­som koordy­nac­ji w przedsiębiorstwie.

Jeśli rzeczy­wiście ma nastąpić równa sukces­ja, zawsze zalecam jasny, pisem­ny podział zadań i zakresów odpowiedzialności.

Rozdzie­lenie zadań i odpowiedzialności

Również w tej sytuac­ji wskaza­ne jest umiejęt­ne towar­zy­sze­nie junio­rom poprzez radę dorad­c­zą. W więks­zości przypad­ków stabil­ne porozu­mi­e­nia można osiągnąć w ramach rodzi­ny w sensie przedsię­bi­or­c­zości. Może to stać się kryty­cz­ne, jeśli w przypad­ku równego przeka­za­nia przedsię­bi­orst­wa do firmy wejdą również zięcio­wie i będą mieli decydu­ją­cy wpływ na te decyzje.

Synchro­ni­zac­ja umowy spółki i testamentu

W tych proce­sach szcze­gól­nie ważna jest synchro­ni­zac­ja pomięd­zy testa­men­tem a umową spółki. Dzieje się tak dlate­go, że prawo spółek ma zawsze pierw­s­zeńst­wo przed prawem spadko­wym. Brak koordy­nac­ji pomięd­zy posta­nowi­e­nia­mi testa­men­tu a posta­nowi­e­nia­mi prawa spółek może w znacz­nym stopniu zakłócić spokój rodzin­ny w przypad­ku dziedziczenia.

---

Jakie są proble­my psycho­lo­gicz­ne lub komuni­ka­cy­j­ne między krewny­mi, które często pojawia­ją się przy zmianie pokoleń? Czy masz jakieś wskazów­ki, jak rozwią­zy­wać te konflik­ty lub zapobie­gać ich powsta­wa­niu w pierw­s­zej kolejności? 

Najłat­wiej jest to wyjaś­nić na przykład­zie małego modelu różnych poziomów relac­ji. Człon­kowie rodzin przedsię­bi­or­ców są zawsze człon­ka­mi rodzi­ny, najczęściej również właści­cie­la­mi firmy, a nawet z nią współpra­cu­ją. Z punktu widze­nia komuni­ka­c­ji istnie­ją zupeł­nie różne kanały dostę­pu, waluty i kryte­ria podej­mo­wa­nia decyzji.

Zmiana ról powodu­je konflikty

Zilus­tru­ję to na przykład­zie: Człowiek rodzi się w rodzi­nie, wspólną walutą jest miłość, zaangażo­wa­nie i uznanie, zasad­nic­zym kryte­ri­um decyzy­jnym jest dobro rodzi­ny. Wchod­zi się do firmy głównie poprzez zobowią­za­nia umowne, podsta­wo­wą walutą są pieniąd­ze, a następ­nie cele zawodo­we i uznanie. Podsta­wo­wym kryte­ri­um decyzy­jnym jest rentow­ność przedsiębiorstwa. 

Z drugiej strony, jako wspól­nik i właści­ciel często ma się do czyni­enia z osoba­mi powią­zany­mi. Podsta­wo­wą walutą jest wielkość pakie­tu akcji. Do tego dochod­zi autory­tet i doświad­c­ze­nie poszc­ze­gól­nych partnerów. Nadrzęd­nym celem, a tym samym najważ­nie­js­zym kryte­ri­um decyzy­jnym jest zabez­piec­ze­nie bytu firmy i akcjonariuszy.

Przyna­leż­ność jednost­ki do tych trzech syste­mów jest przyc­zyną wielu proble­mów komunikacyjnych.

W ten sposób nastę­pu­je również trwała zmiana ról w firmie. Często nie jest jasne, kto z kim rozma­wia lub w jakiej roli jest wysyła­ny i odbier­any komuni­kat: Ojciec z synem oraz dwóch równor­zęd­nych partnerów w spółce.

Umiar­ko­wa­ny proces przeka­zy­wa­nia osób z więks­zym powodzeniem

Wbrew powszech­ne­mu powied­ze­niu, zaleca­my: rozmo­wa jest złotem, milcze­nie jest srebrem. Regular­ne rodzin­ne jour fixe z udziałem neutral­n­ego modera­tora lub media­tora pomaga w profes­jo­na­li­zac­ji komunikacji.

---

Czytałem, że błędy w przeka­za­niu z pokolenia 1 do 2 mogą powodo­wać trudności dla drugie­go, a nawet trzecie­go pokolenia. Co należy przygo­to­wać na tym etapie, aby uniknąć długo­ter­mi­no­wych proble­mów, których obecnie się nie przewiduje?

Może tak być i zależy to w dużej mierze od konstruk­c­ji umowy. Im jaśnie­js­ze i bardziej przejr­zys­te są odpowied­nie przepi­sy, tym lepiej dla wszyst­kich pokoleń.
Niezbęd­ne jest delikat­ne dopra­co­wa­nie zarów­no na pozio­mie meryto­rycz­nym, jak i emocjo­nal­nym. W tych delikat­nych proce­sach wysoce zaleca­ne jest wspar­cie doświad­c­zo­n­ego i neutral­n­ego facylitatora.

---

Na co w szcze­gól­ności powin­ny zwrócić uwagę firmy rodzin­ne? Jak zapew­nić, by młodszy pracow­nik cieszył się takim samym zaufaniem wśród klien­tów (a także wśród pracow­ni­ków) jako kompe­tent­ny następ­ca stars­ze­go? Jak zabez­piec­zyć zamówi­e­nia i relac­je z klien­ta­mi po odejściu senio­ra? Przeka­za­nie firmy w ramach rodzi­ny na zewnątrz?

To znowu zależy w dużej mierze od wielkości firmy. Zawsze jest pomoc­ne, jeśli w firmie istnie­je drugi poziom zarząd­za­nia i wiedzy.

Wewną­trz­rod­zinna sukces­ja bizne­so­wa jest zazwy­c­zaj udana, gdy władza decyzy­j­na jest wyraź­nie przekaz­a­na synowi lub córce, a zakomu­ni­ko­wa­ny podział obowiąz­ków jest wyraź­nie przestrz­e­ga­ny. W ten sposób senior sygna­li­zu­je szacu­nek i uznanie dla swojego następcy. 

Jasne przeka­za­nie odpowiedzialności

Tak długo, jak senior pozosta­je w firmie, pracow­ni­cy mają tenden­c­ję do pomija­nia następcy(ów) w podej­mo­wa­niu decyz­ji i bezpoś­red­nie­go angażo­wa­nia “stare­go”. W takim przypad­ku należy wyjaś­nić pracow­ni­ko­wi, że władza decyzy­j­na należy teraz wyraź­nie do następ­n­ego pokolenia.

Wprowad­za­jąc następ­cę do sieci przeka­zu­jące­go, należy jak najwc­ześ­niej nawią­zać osobis­te kontak­ty. Wymaga to uważnej i wczes­nej komuni­ka­c­ji z partne­r­ami biznesowymi.

---

Czy istnie­ją jakieś inne proble­my, wyzwa­nia lub cechy szcze­gól­ne, które należy wziąć pod uwagę w przypad­ku dzied­zic­ze­nia w rodzinie?

Nie. Każdy przypa­dek jest bardzo specyficzny.

Ważne jest również, aby znać najważ­nie­js­ze przesz­ko­dy w zmianie pokolenio­wej. Dlate­go zgłoś się bezpoś­red­nio do nasze­go Webina­ri­um podsta­wo­we “Pięć najwięks­zych błędów w zmianie pokolenio­wej w firmach rodzin­nych”. dalej!

---

---

FAQ