A sucessão intra-familiar é a forma de sucessão desejada em muitas empresas familiares. Numa entrevista com especialistas Ingo Claus sobre o que os proprietários de empresas devem ter em atenção quando se preparam para a mudança de geração. Ao mesmo tempo, falamos sobre os casos em que uma venda de empresa é melhor do que uma sucessão de empresa intrafamiliar.
Em que momento devem os empresários começar a pensar na sucessão empresarial e Para iniciar medidas?
Na nossa opinião, é bom começar a pensar na transferência cinco anos antes de esta ser planeada e elaborar um roteiro para a transferência. Isto porque, muitas vezes, um empresário precisa de mais dois ou três anos para preparar corretamente a sua empresa para uma mudança geracional iminente. Não importa se a mudança ocorre dentro ou fora da família.
Plano alternativo para a sucessão intra-familiar de empresas
Se estiver planeada uma sucessão no seio da família, é aconselhável pensar numa sucessão externa como solução alternativa: esta requer frequentemente optimizações para tornar a empresa mais valiosa a longo prazo. Desta forma, é possível obter um melhor preço no caso de uma eventual venda.
Que condições são indispensáveis para passar a própria empresa à geração seguinte (ou para iniciar este processo)? Quando é que faz sentido uma sucessão empresarial exclusivamente intra-familiar?
Uma sucessão empresarial intrafamiliar só faz sentido se for desejada por todas as partes. Isto significa, por um lado, que o superior hierárquico tem de estar convencido, em termos de conteúdo, de que os transferidos podem conduzir a empresa para um bom futuro. Por outro lado, ele deve estar disposto a transferir responsabilidades.
Os jovens, por seu lado, devem ter a liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta de uma sucessão empresarial no seio da família. A liberdade de ambas as partes é o critério mais importante para o sucesso. Só assim é que uma sucessão empresarial intrafamiliar pode ser organizada com sucesso a longo prazo.
As decisões precisam de liberdade
Paralelamente, as partes envolvidas devem elaborar em conjunto um calendário que estabeleça marcos para a transferência. Entre outras coisas, isto pode incluir dar ao cessionário um determinado período de tempo. Durante esse tempo, ele pode decidir se quer continuar a empresa familiar. Só então poderá ser tomada uma decisão amigável entre as partes e estabelecidos outros objectivos. Isto inclui, entre outras coisas, a preparação e a qualificação do cessionário, bem como o calendário da transferência de responsabilidade na empresa.
O cedente deve também ter a liberdade de preferir outra solução sucessória se o cessionário não chegar a acordo sobre a preparação.
Por outro lado, em que condições deve ser considerada uma solução de sucessão diferente?
Se a empresa tiver uma perspetiva económica difícil, aconselho sempre os cedentes a procurarem uma solução extra-familiar. O ónus de continuar a gerir uma empresa numa situação económica difícil ou num mercado económico e num ambiente industrial em declínio constante não deve ser colocado sobre as crianças.
Evitar obrigações financeiras permanentes
Além disso, são problemáticos os fortes laços contratuais que implicam obrigações financeiras a longo prazo para a geração que está a ser substituída. Em geral, desaconselho os modelos de pensões, uma vez que estes representam um encargo demasiado grande para o cessionário em tempos economicamente difíceis.
Uma sucessão empresarial intrafamiliar também não é adequada se a geração seguinte não assumir a empresa por convicção e liberdade. O mesmo se aplica no caso de os cedentes não quererem retirar-se da atividade quotidiana.
Quais são os pré-requisitos que a próxima geração deve trazer consigo para se tornar um sucessor adequado?
Isto depende muito da empresa a ser entregue: Uma empresa de software tem requisitos completamente diferentes de uma empresa artesanal ou de produção. No entanto, uma certa força de vendas e de gestão é certamente muito importante para a maioria dos sucessores de empresas.
Como é que um chefe de empresa se prepara da melhor forma possível para a sucessão, juntamente com os seus subordinados? Por favor, indique apenas os pontos mais importantes que recomendaria?
É importante que o pessoal júnior possa determinar conscientemente o tipo de trabalho que o cedente está a fazer através de uma cooperação temporária ou já existente.
Programar o tempo de formação fora da empresa
De um ponto de vista sistémico, a influência da geração cedente sobre os jovens deve ser reduzida, especialmente na fase de formação: Os juniores devem preparar-se fora da empresa para uma possível sucessão empresarial intrafamiliar. Isto significa que devem adquirir experiência fora da empresa, da cidade ou mesmo no estrangeiro durante o maior período de tempo possível. O know-how adquirido durante este período será útil para a empresa após a transferência de controlo.
Se o cessionário ainda não tiver competências um plano de formação ajuda claramente. A necessidade pode ser determinada, por exemplo, através do coaching. Depois disso, deve ser elaborado um calendário, procuradas as ofertas de formação adequadas e iniciada a preparação.
Quanto tempo demora um processo de transferência? Quanto tempo deve o quadro superior permanecer na empresa após a transferência? Estes períodos devem ser claramente regulamentados e registados por escrito?
Este processo é muito individual e depende sempre do projeto. Por vezes, um processo de transferência demora apenas alguns meses. Nos processos de transferência construtivos, este processo pode, por vezes, demorar um, dois ou três anos.
O conselho consultivo como instrumento de direção
Não é apenas no caso da sucessão de uma empresa familiar interna que o cessionário deve utilizar as redes, os conhecimentos e a experiência de mercado do cessionário. No entanto, isto não tem necessariamente de ser feito sob a forma de uma liderança dupla. Recomendamos o instrumento de um conselho consultivo que se reúna regularmente. Um conselho consultivo deste tipo é um instrumento útil e económico para discutir questões importantes fora da atividade diária.
Para além dos membros júnior e sénior, o conselho consultivo deve também incluir um ou dois amigos de negócios. Também faz sentido ter um conselheiro no conselho que tenha experiência com transferências internas à família. Desta forma, ele pode ajudar a reconhecer desenvolvimentos críticos ou talvez até conflituosos no interesse da família e reagir numa fase inicial. É importante que as etapas do processo de transferência sejam claramente regulamentadas e registadas por escrito.
Como proceder no caso de vários filhos assumirem a empresa ao mesmo tempo, em pé de igualdade?
A transferência de uma empresa em partes iguais é sempre uma solução difícil. Torna as decisões na empresa mais difíceis e pode, assim, pôr em perigo o futuro da empresa. Em princípio, é bom que um dos filhos tenha mais responsabilidades. Isto leva a uma maior clareza nas decisões empresariais e evita processos de coordenação cansativos na empresa.
Para que haja de facto uma sucessão igualitária, recomendo sempre uma separação clara e escrita das tarefas e das áreas de responsabilidade.
Separar tarefas e responsabilidades
Também nesta situação, é aconselhável acompanhar habilmente os jovens através de um conselho consultivo. Na maioria dos casos, é possível chegar a acordos estáveis no seio da família, no sentido empresarial. Pode tornar-se crítico se, no caso de uma transferência igualitária, os genros também entrarem na empresa e tiverem uma influência decisiva nestas decisões.
Sincronizar os estatutos e o testamento
Nestes processos, a sincronização entre o testamento e o contrato de sociedade é particularmente importante. Com efeito, o direito das sociedades tem sempre precedência sobre o direito das sucessões. A falta de coordenação entre as disposições do testamento e as do direito das sociedades pode perturbar consideravelmente a paz familiar em caso de sucessão.
Que problemas psicológicos ou de comunicação entre familiares são comuns quando há uma mudança de gerações? Tem algumas sugestões para resolver estes conflitos ou para evitar que surjam?
Isto explica-se mais facilmente com um pequeno modelo dos diferentes níveis de relações. Os membros das famílias empresárias são sempre membros da família, na maior parte das vezes também proprietários da empresa e até trabalham com ela. Do ponto de vista da comunicação, existem canais de acesso, moedas e critérios de decisão completamente diferentes.
As mudanças de funções geram conflitos
Permitam-me que ilustre esta questão com um exemplo: Nasce-se numa família, a moeda comum é o amor, o empenho e o reconhecimento, o critério de decisão essencial é o bem-estar da família. Uma pessoa entra numa empresa principalmente através de um compromisso contratual, a moeda essencial é o dinheiro seguido de objectivos de carreira e reconhecimento. O critério de decisão essencial é a rendibilidade da empresa.
Como sócio e proprietário, por outro lado, lida-se frequentemente com pessoas relacionadas. A moeda essencial é a dimensão da participação acionista. Para além disso, existe a autoridade e a experiência de cada um dos sócios. O objetivo global e, por conseguinte, o critério de decisão mais importante é garantir a existência da empresa e dos accionistas.
A afiliação de um indivíduo a estes três sistemas é a causa de muitos problemas de comunicação.
Assim, há também uma mudança permanente de papéis na empresa. Muitas vezes, não é claro quem está a falar com quem ou em que papel está a ser enviado e recebido: O pai com o filho ou dois parceiros iguais na empresa.
Os processos de transferência moderados são mais bem sucedidos
Contrariamente ao ditado comum, recomendamos: falar é ouro, o silêncio é prata. Um jour fixe familiar regular acompanhado por um moderador ou mediador neutro ajuda a profissionalizar a comunicação.
Li que os erros na transferência da geração 1 para a geração 2 podem causar dificuldades para a segunda e até para a terceira geração. O que é necessário preparar nesta fase para evitar problemas a longo prazo que não estão atualmente previstos?
Isto pode ser assim e depende muito da construção contratual. Quanto mais claros e transparentes forem os regulamentos correspondentes, melhor será para todas as gerações.
É essencial uma afinação sensível, tanto a nível factual como emocional. Nestes processos sensíveis, o apoio de um facilitador experiente e neutro é altamente recomendado.
O que é que as empresas familiares, em particular, devem ter em conta? Como é que se garante que o júnior goza da mesma confiança entre os clientes (e também entre os trabalhadores) como um sucessor competente do sénior? Como é que se asseguram as encomendas e as relações com os clientes para além da Transferência de empresa no seio da família fora?
Mais uma vez, isto depende muito da dimensão da empresa. É sempre útil a existência de um segundo nível de gestão e de conhecimentos na empresa.
A sucessão empresarial intrafamiliar é geralmente bem sucedida quando o poder de decisão é claramente transferido para o filho ou filha e a separação comunicada de deveres é claramente vivida. Desta forma, o sénior demonstra respeito e apreço pelo seu sucessor.
Transferência clara de responsabilidades
Enquanto um quadro superior permanecer na empresa, os trabalhadores tendem a ignorar o(s) sucessor(es) na tomada de decisões e a envolver diretamente o “velho”. Neste caso, deve ser explicado ao trabalhador que o poder de decisão cabe agora claramente à geração seguinte.
Ao introduzir um sucessor na rede do cedente, as ligações pessoais devem ser estabelecidas o mais cedo possível. Isto requer uma comunicação atenta e precoce com os parceiros comerciais.
Existem outros problemas, desafios ou características especiais que devam ser tidos em conta no caso de uma sucessão no seio da família?
Não. Cada caso é muito específico.
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FAQ
Os fortes laços contratuais que implicam obrigações financeiras a longo prazo para a geração de trabalhadores transferidos são problemáticos. Os modelos de pensões não são recomendados, uma vez que representam um encargo excessivo para o cessionário em tempos de crise económica.
Uma sucessão empresarial intrafamiliar também não é adequada se a geração seguinte não assumir a empresa por convicção e liberdade. Do mesmo modo, se os cedentes não quiserem retirar-se da atividade quotidiana.
O sénior deve apresentar pessoalmente o júnior à rede o mais cedo possível. Além disso, um comité com um ou dois amigos empresários e um conselheiro experiente é útil. Esta é uma solução económica e discute temas importantes fora do quotidiano empresarial. O acompanhamento de um moderador experiente permite melhorar a comunicação. A transferência clara de responsabilidades evita que os empregados continuem a dirigir-se ao antigo chefe. Além disso, os estatutos da empresa e o testamento devem estar sincronizados. Isto porque o direito das sociedades tem sempre precedência sobre o direito das sucessões.
A maioria dos sucessores necessita de algumas competências de vendas e de liderança. Para além disso, uma cooperação temporária ajuda a conhecer o trabalho do cedente. A formação do sucessor deve ser efectuada fora da empresa familiar. Deste modo, reduz-se a influência do cedente nesta fase importante. O know-how adquirido será benéfico para a empresa.
