Csalá­don belüli üzletu­tód­lás előké­s­zí­té­se a generációváltásra

Sok csalá­di vállal­ko­zás­ban a csalá­di vállal­ko­zá­son belüli utódlás a kívánt utódlá­si forma. A szakértők­kel készí­tett inter­jú­ban Ingo Claus arról, hogy mire kell figyel­ni­ük a cégtu­laj­do­no­so­knak a generá­ció­vál­tás­ra való felkés­zülés során. Ugyan­ak­kor beszé­lünk arról is, hogy milyen esetek­ben jobb a cégela­dás, mint a csalá­don belüli cégutódlás. 

---

Mikor kell a cégtu­laj­do­no­so­knak elkez­de­ni­ük gondol­kod­ni az üzleti utódlá­son és a Intéz­ke­dé­sek kezdeményezése?

Vélemé­nyünk szerint jó, ha már öt évvel a terve­zett átadás előtt elkez­dünk gondol­kod­ni az átadás­ról, és kidol­go­zunk egy átadá­si ütemter­vet. Ennek oka, hogy egy vállal­ko­zónak gyakran még két-három évre van szüksé­ge ahhoz, hogy megfelelően felké­s­zít­se cégét a közel­gő generá­ció­vál­tás­ra. Nem számít, hogy ez a csalá­don belül vagy kívül történik.

Alter­na­tív terv a csalá­don belüli üzleti utódlásra

Ha a csalá­don belüli utódlást terve­zik, alter­na­tív megol­dá­s­ként célszerű megfon­tol­ni a külső utódlást: ez gyakran optima­li­zá­lást igényel, hogy a válla­lat hosszú távon értéke­seb­bé váljon. Így egy esetle­ges eladás esetén jobb ár érhető el.

---

Milyen előfel­té­te­lek elengedhetet­le­nek ahhoz, hogy a saját céget átadjuk a követ­ke­ző generá­ciónak (vagy hogy ezt a folyama­tot elindít­suk)? Mikor van kizáróla­gos­an értel­me a csalá­don belüli cégutódlásnak?

A csalá­don belüli vállal­ko­zá­sá­ta­dás­nak csak akkor van értel­me, ha azt minden fél akarja. Ez egyré­szt azt jelen­ti, hogy az időseb­be­ket tartal­mi szempontból meg kell győzni arról, hogy az örökös­ök jó jövőbe tudják vezet­ni a vállala­tot. Továb­bá hajlan­dónak kell lennie a felelős­ség átadására.

A junior­o­knak a maguk részé­ről meg kell hagyni a szabad­sá­got, hogy elfog­ad­ják vagy elutasítsák a csalá­don belüli üzletu­tód­lás­ra vonat­ko­zó ajánla­tot. A szabad­ság mindkét oldalon a siker legfon­tosabb krité­ri­uma. Csak így lehet hosszú távon sikere­sen megszer­vez­ni a csalá­don belüli vállalatutódlást.

A dönté­se­knek szabad­sá­gra van szükségük

Ezzel párhuz­a­mo­san az érintett feleknek közösen ki kell dolgoz­ni­uk egy menetren­det, amely rögzí­ti az átadás-átvétel mérföld­kö­veit. Ez többek között azt is magában foglal­hat­ja, hogy az átvevő­nek bizon­y­os időt adnak. Ez alatt az idő alatt kitalál­hat­ja, hogy folytat­ni kíván­ja-e a csalá­di vállal­ko­zást. Csak ezután szüle­thet barátsá­gos döntés a felek között, és csak ezután lehet továb­bi mérföld­kö­ve­ket megha­tá­roz­ni. Ide tarto­zik többek között az átvevő felké­s­zí­té­se és képzett­sé­ge, valami­nt a vállal­ko­zás­ban a felelős­ség átadá­sá­nak időzítése.

Az átadónak is meg kell vennie a szabad­sá­got, hogy más öröklé­si megol­dást része­sít­sen előny­ben, ha az átvevő részé­ről nem szület­nek megáll­a­po­dá­sok az előkészítésről.

---

Másré­szt, milyen felté­te­lek mellett kelle­ne más utódlá­si megol­dást fontolóra venni?

Ha a vállal­ko­zás­nak nehéz gazdasá­gi kilátá­sai vannak, mindig azt tanác­solnám az átruhá­zó­knak, hogy csalá­don kívüli megol­dást keres­se­nek. Nem szabad a gyerme­kek­re háríta­ni a nehéz gazdasá­gi helyzet­ben vagy folyama­to­san hanyat­ló gazdasá­gi piaci és ipará­gi környe­zet­ben a vállal­ko­zás folyta­tá­sá­nak terhét.

Kerül­je el az állan­dó pénzü­gyi kötelezettségeket

Ezenkí­vül problé­má­sak azok az erős szerző­dé­ses kötött­ségek, amely­ek hosszú távú pénzü­gyi kötelezett­sé­ge­ket rónak az átvevő generá­cióra. Általá­ban nem javas­lom a nyugdíj­mo­del­leket, mivel ezek túl nagy terhet rónak az átvevő­re a gazdasá­gi­lag szűkös időkben.

A csalá­don belüli üzletu­tód­lás akkor sem megfelelő, ha a követ­ke­ző generá­ció nem a legbelsőbb meggyő­ző­dé­sé­ből és szabad­sá­gá­ból veszi át a vállala­tot. Ez arra az esetre is vonat­ko­zik, ha az átadók nem kívánnak kivonul­ni a napi üzletmenetből.

---

Milyen előfel­té­te­le­ket kell a követ­ke­ző generá­ciónak magával hoznia ahhoz, hogy megfelelő utódok­ká váljon?

Ez nagyban függ az átadan­dó vállalat­tól: Egy szoft­ver­cé­g­nek telje­sen más követel­mé­ny­ei vannak, mint egy kézmű­ves vagy termelő vállal­ko­zás­nak. Minda­zonál­tal bizon­y­os értéke­sí­té­si és menedzsment-erősség a legtöbb vállala­tu­tód számá­ra bizon­yo­san nagyon fontos.

---

Hogyan tud egy cégve­ze­tő optimá­li­san felkés­zül­ni az utódlás­ra az utódjá­val együtt? Kérem, csak a legfon­tosabb ponto­kat nevez­ze meg, amely­e­ket javasolna?

Fontos, hogy a fiata­l­abb munka­tár­sak egy ideig­le­nes vagy már meglé­vő együtt­mű­kö­dés révén tudato­san meggyő­ződ­hes­se­nek arról, hogy az átadó milyen munkát végez. 

A vállala­ton kívüli képzé­si idő beütemezése

Rends­zer­szin­tű szempontból csökken­te­ni kell az átadó generá­ció befolyá­sát a fiata­l­abb munka­tár­sa­kra, különö­sen a képzé­si szaka­szban: A fiata­l­ab­bak­nak a vállala­ton kívül fel kell készül­ni­ük egy esetle­ges csalá­don belüli üzletu­tód­lás­ra. Ez azt jelen­ti, hogy a lehető leghoss­zabb ideig a vállala­ton, a városon vagy akár külföl­dön kívül kell tapasz­tala­tot szerez­ni­ük. Az ez idő alatt elsajá­tí­tott know-how jót fog tenni a vállalat­nak az átadás-átvétel után.

Ha az átvevő még mindig nem rendel­ke­zik hatás­kör­rel az edzés­terv egyértel­műen segít. A szüksé­ges igényt például coaching­gal lehet megha­tá­roz­ni. Ezt követően ütemter­vet kell készí­te­ni, fel kell keres­ni a megfelelő képzé­si ajánla­to­kat, és meg kell kezde­ni a felkészülést.

---

Mennyi ideig tart egy ilyen átadá­si folyamat? Mennyi ideig kell a vezető­nek a vállalat­nál marad­nia az átadás-átvétel után? Egyértel­műen szabá­ly­oz­ni és írásban rögzí­te­ni kell ezeket az időszakokat?

Ez nagyon egyéni és mindig a projekt­től függ. Az átadá­si folyamat néha csak néhány hónapot vesz igény­be. Konstruk­tív átadá­si folyama­tok esetén ez a folyamat néha egy, két vagy három évig is eltarthat.

A tanác­sa­dó testü­let mint irányí­tó eszköz

Nem csak a csalá­don belüli cégutód­lás esetén kell az átvevő­nek a hálóz­a­to­kat, a tudást és a piaci szakértel­met felhasznál­nia. Ennek azonban nem feltét­le­nül kell kettős vezetés formá­já­ban történ­nie. Javasol­juk egy rends­ze­re­sen ülése­ző tanác­sa­dó testü­let eszkö­zét. Egy ilyen tanác­sa­dó testü­let hasznos és költség­ha­té­k­o­ny eszköz a napi üzlet­me­ne­ten kívüli fontos kérdé­sek megvitatására.

A tanác­sa­dó testü­let­nek a junior és senior tagokon kívül egy vagy két üzleti barát­nak is helyet kell kapnia. Az is ésszerű, ha a tanács­ban van egy olyan tanác­sa­dó is, akinek tapasz­tala­ta van a csalá­don belüli átruhá­zá­sok terén. Így segíthet felis­mer­ni a család érdekeit érintő kriti­kus vagy esetleg konflik­tusos fejle­mé­ny­e­ket, és időben reagál­ni. Fontos, hogy az átadá­si folyamat mérföld­kö­veit egyértel­műen szabá­ly­oz­zák és írásban rögzítsék.

---

Hogyan kell eljár­ni, ha egyszer­re több gyermek veszi át a vállala­tot, egyen­lő felté­te­lek mellett?

Az egyen­lő részek­ben törté­nő üzletá­truhá­zás mindig nehéz megol­dás. Megne­he­zí­ti a vállala­ton belüli dönté­se­ket, és így veszé­lyez­te­the­ti a válla­lat jövőjét. Elvileg jó, ha az egyik gyermek nagyobb felelős­sé­get kap. Ez az üzleti dönté­sek tisztáb­bá tételé­hez vezet, és megelő­zi a vállala­ton belüli fárasz­tó koordiná­ciós folyamatokat.

Ha valóban egyen­lő utódlás­ról van szó, mindig javas­lom a felada­tok és felelős­sé­gi körök világos, írásos szétválasztását.

A felada­tok és felelős­sé­gi körök elkülönítése

Ebben a helyzet­ben is tanác­sos a junior­o­kat ügyesen kísérni egy tanác­sa­dó testü­let segít­sé­gé­vel. A legtöbb esetben a csalá­don belül stabil megáll­a­po­dá­sok köthe­tők vállal­ko­zói értel­em­ben. Kriti­kus­sá válhat, ha egyen­ran­gú átadás-átvétel esetén a vejek is bekerül­nek a cégbe, és döntő befolyást gyako­rol­nak ezekre a döntésekre.

Az alaps­za­bá­ly és a végren­de­let szinkronizálása

Ezekben a folyama­tok­ban különö­sen fontos a végren­de­let és az alaps­za­bá­ly közöt­ti szinkro­ni­zá­lás. A társasá­gi jog ugyanis mindig elsőbbsé­get élvez az öröklé­si joggal szemben. A végren­de­let és a társasá­gi jog rendel­ke­zés­ei közöt­ti összhang hiánya jelen­tő­sen megza­var­hat­ja a csalá­di békét öröklés esetén.

---

Milyen pszicholó­gi­ai vagy kommu­ni­ká­ciós problé­mák merül­nek fel gyakran a rokonok között, amikor generá­ció­vál­tás törté­nik? Van valami­ly­en tippje arra vonat­ko­zóan, hogyan lehet ezeket a konflik­tuso­kat megoldani, vagy eleve megelőz­ni a kialakulásukat? 

Ez a legkön­ny­eb­ben a kapcso­la­tok külön­bö­ző szint­jei­nek kis modell­jé­vel magyaráz­ha­tó. A vállal­ko­zói csalá­dok tagjai mindig a család tagjai, többny­ire tulaj­do­no­sai is a cégnek, sőt együtt dolgoz­nak vele. Kommu­ni­ká­ciós szempontból telje­sen eltérőek a hozzá­fé­ré­si csatornák, a pénzne­mek és a dönté­si kritériumok.

A szerep­vál­tá­sok konflik­tuso­kat okoznak

Hadd illusz­trál­jam ezt egy példá­val: Az ember beles­zü­le­tik egy család­ba, a közös valuta a szere­tet, az elköte­lezett­ség és az elisme­rés, az alapve­tő dönté­si krité­ri­um a család jóléte. Egy céghez többny­ire szerző­dé­ses elköte­le­ző­dés­sel lép be az ember, az alapve­tő valuta a pénz, amit a karrier­cé­lok és az elisme­rés követ. Az alapve­tő dönté­si krité­ri­um a válla­lat jövedelmezősége. 

Társként és tulaj­do­no­sként viszont gyakran van dolga az ember­nek rokon szemé­ly­ek­kel. Az alapve­tő pénznem a része­se­dés nagysá­ga. Emellett ott van az egyes partnerek tekin­té­lye és tapasz­tala­ta. Az átfogó cél és így a legfon­tosabb dönté­si szempont a társaság és a részvé­ny­e­sek létének biztosítása.

Az egyén e három rends­zer­hez való tarto­zá­sa számos kommu­ni­ká­ciós problé­ma oka.

Így a vállala­ton belül is állan­dó szerepc­se­ré­re kerül sor. Gyakran nem világos, hogy ki kivel beszél, vagy milyen szerep­kör­ben törté­nik a küldés és a fogadás: Az apa a fiával vagy két egyen­ran­gú partner a vállalatban.

Sikere­seb­bek a moderált átadá­si folyamatok

A közmon­dás­sal ellen­tét­ben ezért azt ajánljuk: a beszéd arany, a hallga­tás ezüst. Egy semle­ges moderá­tor vagy mediá­tor által kísért rends­ze­res csalá­di jour fixe segít profess­zioná­li­sab­bá tenni a kommunikációt.

---

Olvas­tam, hogy az 1. generá­cióról a 2. generá­cióra törté­nő átadás-átvétel során elköve­tett hibák nehéz­sé­ge­ket okozhat­nak a második, sőt a harma­dik generá­ció számá­ra is. Mit kell előké­s­zí­te­ni ebben a szaka­szban, hogy elkerül­jük a hosszú távú, jelen­leg nem várt problémákat?

Ez lehet így is, és nagyban függ a szerző­dé­ses konstruk­ció­tól. Minél világos­abb és átlát­ha­tóbb a vonat­ko­zó szabá­ly­o­zás, annál jobb ez minden generá­ció számá­ra.
Mind a tényszerű, mind az érzel­mi szinte­ken elengedhetet­len az érzéke­ny finom­h­an­golás. Ezekben az érzéke­ny folyama­tok­ban nagyon ajánlott egy tapasz­talt és semle­ges facili­tá­tor támogatása.

---

Mit kell különö­sen a csalá­di vállal­ko­zá­so­knak figyel­em­be venni­ük? Hogyan bizto­sít­ha­tó, hogy a junior ugyano­ly­an bizal­mat élvez­zen az ügyfelek (és a munkaerő) körében, mint a senior kompe­tens utód? Hogyan bizto­sít­ják a megren­delé­se­ket és a vevőkapc­so­la­to­kat a Cégáta­dás a csalá­don belül ki?

Ez is nagyban függ a válla­lat méreté­től. Mindig hasznos, ha van egy második szintű vezető­ség és tudás a vállala­ton belül.

A csalá­don belüli üzleti utódlás általá­ban akkor sikeres, ha a döntés­ho­za­ta­li jogkör­ö­ket egyértel­műen átadják a fiúnak vagy lánynak, és a felada­tok kommu­ni­kált szétvá­lasz­tá­sa egyértel­műen megtör­té­nik. Ily módon az idősebb vezető tiszte­le­tet és megbec­sülést jelez az utódja felé. 

A felelős­ség egyértel­mű átadása

Amíg egy vezető beosz­tá­sú szemé­ly még a vállalat­nál van, az alkal­ma­zot­tak hajla­mo­sak megke­rül­ni az utód(ok)at a döntés­ho­za­tal­ban, és közvet­le­nül az “öreget” vonják be. Ebben az esetben világos­sá kell tenni a munka­váll­aló számá­ra, hogy a dönté­si jogkör most már egyértel­műen a követ­ke­ző generációé.

Amikor az utódot beveze­tik az átadó hálóz­a­tá­ba, a szemé­lyes kapcso­la­to­kat a lehető legha­m­a­r­abb létre kell hozni. Ehhez figyel­mes és korai kommu­ni­ká­cióra van szükség az üzleti partnerekkel.

---

Vannak-e egyéb problé­mák, kihívá­sok vagy sajátos­sá­gok, amely­e­ket figyel­em­be kell venni a csalá­don belüli öröklés esetén?

Nem. Minden eset nagyon egyedi.

Fontos ismer­ni a generá­ció­vál­tás legfon­tosabb akadá­ly­ait is. Ezért regisz­trál­jon közvet­le­nül a “Az öt legna­gyobb hiba a generá­ció­vál­tá­s­kor a csalá­di vállal­ko­zá­sok­ban” című alapve­tő webiná­ri­um. tovább!

---

---

GYIK