Günther Fielmann, o rei dos óculos, está a preparar o plano de sucessão na empresa familiar. Há pouco mais de um ano, o seu filho Marc, de 26 anos, entrou para o Conselho de Administração da empresa com o mesmo nome. Apesar de vários anúncios em contrário, o sénior ainda não está a abandonar as rédeas: o homem de 77 anos gostaria de gerir a sua empresa cotada na bolsa, com mais de 17.000 empregados, durante mais três anos. Este tipo de sucessão empresarial numa empresa familiar é uma variante para as PME alemãs? Uma breve análise do Modelo Fielmann e recomendações de ação para os empresários familiares de média dimensão.
De acordo com o Instituto Federal de Estatística, os homens nascidos em 1960 vivem até aos 76 anos e as mulheres até aos 83 anos. Estatisticamente, os actuais proprietários de empresas com 57 anos de idade têm ainda entre 19 e 26 anos para organizar a sua sucessão na empresa familiar de forma ordenada. Este período encurta significativamente, tendo em conta o período de reforma.
Aumenta o risco de sucessão de emergência
Não é segredo para ninguém que o risco de uma situação de sucessão inesperada devido a morte ou doença grave aumenta com a idade. Um acidente ou uma doença grave podem literalmente afastar o proprietário de uma empresa do caminho empresarial, mesmo muito antes de atingir a idade da reforma.
Por esta razão, o empreendedorismo Caso de emergência é um dos instrumentos de precaução mais importantes para os proprietários de empresas. No entanto, é também uma das precauções mais negligenciadas. Isto deve-se ao facto de cerca de 70% de todos os empresários não terem disposições de emergência ou terem apenas disposições inadequadas. No entanto, um dossier de emergência empresarial cuidadosamente mantido regula as questões essenciais da sucessão empresarial e pessoal. Desta forma, facilita a sucessão empresarial na empresa familiar. Isto inclui, entre outras coisas:
- Um representante que tenha sido consultado e acordado com um Regulamento de substituição e uma declaração escrita Plano de emergência. De resto, não é útil nomear o cônjuge como procurador. Tal procuração seria obsoleta, por exemplo, se acontecesse algo a um casal numa viagem de férias conjunta.
- A Regulamento do conselho consultivo para empresas com cerca de 15 trabalhadores ou mais. A Conselho Consultivo é um instrumento eficaz em termos de custos. Ao fazê-lo, pode apoiar o proprietário da empresa em questões estratégicas e, em caso de emergência, assumir a gestão operacional da empresa a curto prazo.
- Limpo ProcuraçõesTrata-se, nomeadamente, de uma procuração privada e de uma autorização de conta para a empresa e para as contas privadas, bem como de uma procuração ou de uma procuração para o delegado.
- Os contratos de empresa sincronizados com o Vontade do empresário.
- Outros documentos, como um Visão geral dos parceiros comerciais, clientes ou fornecedores importantes. E bastante banal: A Lista de chaves e palavras-passe.
Fixação de calendários para a sucessão empresarial na empresa familiar
A redação do testamento também responde normalmente às 3 perguntas sobre a mudança geracional: Wele irá Wum Wen entregue?
Se a família empresária tiver um sucessor adequado e disponível, este deve entrar na empresa em tempo útil. É aconselhável estabelecer um calendário para a transferência da gestão operacional da empresa e para a transferência dos activos. Na prática, a transferência dos activos ocorre frequentemente após a transferência da gestão, devido a uma transferência gradual das acções. Neste contexto, é aconselhável elaborar um Avaliação de empresas quantificar o valor da empresa na herança.
A demografia e o bom funcionamento do mercado de trabalho fazem com que, atualmente, os filhos decidam contra uma mudança de geração no seio da família. Consequentemente, muitas empresas familiares já estão a ser afectadas por uma Falta de empresários ameaçado.
Examinar a utilização da gestão por terceiros
Se a empresa se mantiver nas mãos da família, um gestor externo é uma alternativa possível. Isto é particularmente verdade se os sucessores no seio da família forem ainda jovens, como no caso da Fielmann. Um gestor externo experiente poderia apoiar os jovens com o seu know-how e dar à empresa um impulso adicional valioso a partir do exterior. A procura e a entrada em funções de um gestor externo à família requerem um planeamento cuidadoso e demoram normalmente vários meses.
Quando é que a venda de uma empresa é aconselhável?
No entanto, muitas vezes, nem uma mudança de geração no seio da família nem o recurso a um gestor externo são uma opção. Nesse caso, a venda da empresa é outra alternativa. Os empresários seniores devem preparar-se para esta eventualidade numa fase precoce. Afinal de contas, a sucessão de uma empresa externa demora, em média, dois a cinco anos.
Por conseguinte, é útil que os empresários comecem a pensar na mudança de geração numa fase precoce. Pela primeira vez, os empresários devem começar a pensar na sucessão da empresa familiar a partir dos 55 anos. Isto porque, ao contrário de outros projectos, a sucessão empresarial é uma decisão de vida que leva tempo a preparar.
A nossa prática diária de consultoria e vários estudos demonstram-no: Uma venda tardia de uma empresa torna mais difícil uma mudança de liderança bem sucedida. Duas causas possíveis são uma força inovadora decrescente combinada com uma carteira de investimentos crescente.
Por esta razão, a preparação antecipada e minuciosa da venda da empresa compensa em tempos economicamente favoráveis. O acompanhamento da mudança de bastão por especialistas com experiência em transacções é um investimento com um elevado retorno. Graças à sua experiência, eles conduzem diretamente Sucessões empresariais emocionais orientados para os objectivos e identificam os potenciais conflitos numa fase precoce. Desta forma, reduzem o tempo e os custos financeiros do processo e poupam as partes envolvidas ao stress emocional.
Em resumo: três razões contra o modelo Fielmann como modelo para as empresas familiares
- Aumento do risco de sucessão não regulamentada: Um empresário de 77 anos não pode libertar-se dos riscos ligados à idade. Na ausência de um segundo nível de gestão, o modelo Fielmann é suscetível de ameaçar a existência da maioria das empresas familiares alemãs.
- A sucessão familiar torna-se menos provável com o avançar da idade: Uma diferença de gerações de 50 anos é rara na maioria das famílias empresárias. Atualmente, muitos dos filhos de empresários estão a seguir carreiras fora da empresa familiar. Com o avançar da idade, muitos jovens decidem frequentemente não assumir a empresa da família.
- A gestão por terceiros nem sempre é uma alternativa: A grande maioria das empresas na Alemanha emprega entre 5 e 19 pessoas. Para estas empresas em particular, o recurso a gestores externos é arriscado, dispendioso ou impraticável.
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FAQ
O caso de emergência empresarial é um dos instrumentos mais importantes no planeamento da sucessão empresarial. Afinal, regula as questões essenciais da sucessão empresarial e pessoal e facilita a sucessão empresarial na empresa familiar. No entanto, infelizmente, é muitas vezes negligenciada. O estojo de emergência empresarial inclui, entre outras coisas
- Um representante concordou com o Regulamento de substituição e uma declaração escrita Plano de emergência.
- Um Regulamento do conselho consultivo para empresas com cerca de 15 trabalhadores ou mais. Um conselho consultivo é económico e pode apoiar o empresário em questões estratégicas. Além disso, em caso de emergência, pode assumir a gestão da empresa a curto prazo.
- Limpo Procurações. Por um lado, trata-se de procurações particulares e de contas para as contas particulares e de empresas. Por outro lado, existe uma procuração ou procuração para o delegado.
- O Vontade do empresárioA Comissão Europeia e o Conselho da União Europeia estão a trabalhar em conjunto, em sincronia com os estatutos.
- Outros documentos, incluindo um Visão geral dos principais parceiros comerciais, clientes ou fornecedores e um Lista de taças e palavras-passe.
1. risco crescente de sucessão não regulada: aos 77 anos, um empresário corre certos riscos devido à sua idade. No entanto, a maioria das empresas familiares não dispõe de um segundo nível de direção. Isto significa que uma sucessão tardia ameaça a existência de muitas empresas familiares.
2 A sucessão interna na família torna-se menos provável com o aumento da idade: muitos filhos de empresários decidem contra a sucessão interna na família. Especialmente com o aumento da idade, muitos jovens decidem não assumir o controlo da empresa familiar.
3. a gestão externa nem sempre é uma alternativa: a maioria das empresas alemãs tem entre 5 e 19 trabalhadores. Para estas empresas em particular, a gestão externa é arriscada, dispendiosa ou impraticável.
