Consiglio di amminis­tra­zio­ne e succes­sio­ne aziend­a­le: un consiglio per le impre­se familiari

Un comita­to consul­tivo in un’im­pre­sa familia­re supporta in parti­co­la­re in caso di vendita o succes­sio­ne aziend­a­le. Il seguen­te contri­bu­to esami­na le argomen­ta­zio­ni più importan­ti di un tale organo di vigilanza.

Il comita­to consul­tivo nell’a­zi­en­da familia­re supporta la succes­sio­ne aziend­a­le all’in­ter­no della famiglia.

Nella succes­sio­ne aziend­a­le familia­re, un comita­to consul­tivo funge spesso da utile colle­gamen­to tra la genera­zio­ne del ceden­te e quella del succes­so­re. Dopo che l’atti­vi­tà è stata trasfe­ri­ta alla genera­zio­ne succes­si­va, un comita­to consul­tivo o un organo di vigilan­za crea condi­zio­ni di inter­azio­ne neutra­li tra tutte le perso­ne coinvol­te. Il fonda­to­re può „lascia­re andare“ un po’. Tutta­via, allo stesso tempo, mantiene il control­lo sull’o­ri­en­ta­men­to genera­le dell’a­zi­en­da. La genera­zio­ne succes­si­va può muover­si liber­a­men­te entro linee guida prede­fi­ni­te. Inolt­re, trami­te un comita­to consul­tivo nell’a­zi­en­da di famiglia, l’influ­en­za del ceden­te sull’at­ti­vi­tà quoti­dia­na diminuis­ce. Nonostan­te ciò, l’orga­no garan­tis­ce che il know-how acqui­si­to dall’im­p­ren­di­to­re uscen­te nel corso dei decen­ni riman­ga nell’a­zi­en­da per molto tempo.

Allo stesso tempo, è sensa­to che il consiglio di amminis­tra­zio­ne sia compos­to da membri non familia­ri. Questo assicu­ra che la comuni­ca­zio­ne tra il trasfe­ri­to­re e il succes­so­re avven­ga senza intop­pi e senza situa­zio­ni di conflit­to emotivo. Poiché questi sono tipici delle azien­de familia­ri. Questo permet­te di prende­re decis­io­ni importan­ti per lo svilup­po dell’a­zi­en­da in un’at­mos­fera costrut­ti­va e neutrale.

Un presi­den­te del comita­to consul­tivo ester­no garan­tis­ce un approc­cio recipro­co fattua­le e orien­ta­to agli obiettivi

In alcune circos­tan­ze, può essere consi­glia­bi­le che uno specia­lis­ta ester­no alla famiglia assuma la presi­den­za e quindi la guida del comita­to. In questo modo, entram­be le parti si sento­no vinco­la­te al presi­den­te del consiglio e agisco­no secon­do le sue indica­zio­ni. Allo stesso tempo, la comuni­ca­zio­ne diven­ta più ogget­ti­va.
Un comita­to consul­tivo in un’azi­en­da di famiglia può essere sensa­to anche se il passag­gio di conseg­ne non è ancora avven­uto. Questo accade spesso perché i figli sono ancora minoren­ni o sono ancora in forma­zio­ne. In questo modo, garan­tis­ce un ponte profes­sio­na­le duran­te il periodo di transi­zio­ne fino all’in­gresso della genera­zio­ne succes­si­va. Questo può anche essere utile in situa­zio­ni di emergen­za impre­vis­te. Infat­ti, in queste situa­zio­ni il ceden­te non è più in grado, per motivi di salute o di altro tipo, di dedicar­si appie­no alla gestio­ne dell’azienda.

Funzio­ne del consiglio di amminis­tra­zio­ne nelle acqui­si­zio­ni aziend­a­li o nelle vendite a inves­ti­to­ri esterni

Anche nel caso di un passag­gio di conseg­ne aziend­a­le ester­no alla famiglia, un comita­to consul­tivo può essere importan­te per l’ulte­rio­re svilup­po dell’a­zi­en­da. Anche in questo caso, l’acquirente/successore dell’a­zi­en­da può assicur­ar­si il know-how del vendito­re attra­ver­so una funzio­ne di comita­to consul­tivo. Allo stesso tempo, si crea una sorta di organo di sorve­gli­anza che può assis­ter­lo con consig­li e azioni nelle decis­io­ni importan­ti. Con la giusta impos­ta­zio­ne, ciò è possi­bi­le senza che il succes­so­re debba rinun­cia­re alla propria politi­ca aziend­a­le o alle proprie idee sull’ul­te­rio­re svilup­po dell’azienda.

Anche in caso di acqui­si­zio­ni di azien­de da parte di inves­ti­to­ri strate­gi­ci, l’instal­la­zio­ne di un comita­to consul­tivo o di un consiglio di sorve­gli­anza offre vantag­gi. L’inves­ti­to­re può così apport­are il proprio know-how nello svilup­po aziend­a­le. La defini­zio­ne di un elenco di azioni sogget­te ad appro­va­zio­ne spinge il manage­ment ester­no a un’in­ten­sa consul­ta­zio­ne con il comita­to consul­tivo. L’inves­ti­to­re deter­mi­na così l’ori­en­ta­men­to dell’a­zi­en­da, senza inter­fer­i­re nelle attivi­tà quotidiane.

Poteri di un comita­to consul­tivo e relati­vi costi

A secon­da della parte, ceden­te o cessio­na­rio, che instal­la il comita­to consul­tivo, le sue compe­ten­ze e il relativo sforzo sono diver­si. Di norma, un comita­to consul­tivo si riunis­ce 3-4 volte all’an­no dopo un’ade­gua­ta prepa­ra­zio­ne da parte della direzio­ne aziendale.

I poteri posso­no varia­re da una funzio­ne consul­ti­va (instal­la­zio­ne da parte dell’ac­qui­ren­te) alla funzio­ne decis­io­na­le per decis­io­ni aziend­a­li importan­ti e chiara­men­te defini­te (instal­la­zio­ne da parte dell’­in­ves­ti­to­re / vendito­re). In questo contes­to, la direzio­ne aziend­a­le può essere vinco­la­ta, ad esempio trami­te un regola­men­to inter­no, a prende­re decis­io­ni solo in consul­ta­zio­ne con il consiglio di amminis­tra­zio­ne. Tali strut­tu­re sono adatte, ad esempio, anche quando una succes­sio­ne familia­re inter­na non è possi­bi­le, ma l’azi­en­da deve rimane­re di proprie­tà della famiglia. Il consiglio di amminis­tra­zio­ne può quindi essere infor­ma­to adegua­ta­men­te in tutte le decis­io­ni importan­ti duran­te l’imple­men­ta­zio­ne di una gestio­ne estra­nea alla famiglia. E, in ultima anali­si, può impar­ti­re le decis­io­ni alla direzione.

I costi di un comita­to consul­tivo si basano di solito sul tempo impie­ga­to e sui poteri del comita­to consul­tivo. In ogni caso, si tratta di un inves­ti­men­to di succes­so. La genera­zio­ne che cede il control­lo può assicur­ar­si la sua influ­en­za sull’a­zi­en­da. La genera­zio­ne che suben­tra, d’alt­ro canto, può assicur­ar­si un know-how acqui­si­to a lungo termi­ne per il futuro e costrui­re un interlo­cu­to­re per importan­ti decis­io­ni aziendali.

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