As Câmaras de Indústria e Comércio Alemãs (DIHK) e o KfW já tinham alertado em 2014. Agora, a famosa empresa de consultoria EY (antiga Ernst & Young), em cooperação com a Universidade de St. Gallen, também descobriu que os empresários familiares nos países de língua alemã têm um problema com os jovens talentos. Isto deve-se ao facto de os jovens terem medo de assumir responsabilidades como sucessores na empresa familiar.

Em 2014, o Instituto de Investigação das PME, em Bona, concluiu que apenas 13% de todas as empresas familiares são bem sucedidas na transição para a terceira geração. Qual é a razão para este facto? O estudo recentemente publicado fornece algumas respostas plausíveis a esta questão.

Para muitas crianças empreendedoras, uma carreira como trabalhador por conta de outrem com horários de trabalho regulares, rendimentos e férias parece muito mais atractiva do que uma carreira empresarial 24 horas por dia, 7 dias por semana, na empresa da família. Muitas vezes, estes jovens experimentaram com os seus pais que a empresa está sempre à mesa como o filho mais pequeno e requer muita atenção. Especialmente em empresas de pequena e média dimensão, a próxima geração de empresários não quer, muitas vezes, fazer isto a si própria. Os filhos estudaram de acordo com a sua inclinação, conseguiram um bom emprego numa grande empresa ou até acabaram como empregados ou funcionários públicos no sector público.

O que é que isto significa para as empresas familiares?

Enquanto nos anos anteriores a sucessão era praticamente regulada pelo nascimento, a “parents & children GmbH” está a tornar-se cada vez mais um modelo descontinuado. Em vez disso, os empresários familiares actuais têm de fazer mais do que nunca para assegurar a continuidade da sua empresa no seio da sua própria família. O trabalho de persuasão a efetuar no seio da família é essencialmente comparável ao esforço de negociação necessário para uma solução de sucessão externa. O esforço regulamentar é muitas vezes ainda maior.

Além disso, a questão da viabilidade futura do modelo empresarial e, por conseguinte, da futura capacidade de lucro, sempre fez parte do catálogo de questões a colocar a um sucessor externo à família. No entanto, os empresários familiares terão de se habituar cada vez mais a que os seus próprios filhos e filhas lhes façam a mesma pergunta. Com efeito, assumir uma responsabilidade empresarial implica também assumir muitos riscos. Do ponto de vista do risco, um empregado ou funcionário público bem pago dorme mais descansado. Especialmente neste contexto, um empresário deve questionar o seu modelo empresarial até ao dia da entrega, adaptá-lo às situações actuais do mercado e, sobretudo, investir também no futuro da sua empresa.

A componente emocional é frequentemente subestimada

Além disso, a componente emocional desempenha um papel especial, especialmente no caso de sucessão no seio da família. Quando há uma mudança de geração numa empresa familiar, não é apenas o antigo proprietário que fala com o seu sucessor, mas também parte da geração dos pais com os seus filhos. Uma comunicação aberta entre as gerações seria desejável neste caso, mas não é de modo algum praticada em todo o lado. Neste caso, os mediadores profissionais de empresas ajudam a estabelecer e a manter uma comunicação orientada para os objectivos. Ao fazê-lo, identificam e resolvem problemas de comunicação numa fase inicial e protegem ou mantêm a paz familiar. O principal objetivo da sucessão numa empresa familiar deve ser a preservação do sistema familiar, seguido da garantia da propriedade da empresa na família como objetivo secundário. Afinal de contas, as pessoas envolvidas continuam a querer olhar-se nos olhos nas celebrações familiares, mesmo depois de uma sucessão empresarial intrafamiliar ter tido lugar.

Um bom planeamento da sucessão compensa

Na nossa prática quotidiana, constato com muita frequência que a sucessão não está suficientemente planeada e preparada. Já ouvi mais do que uma vez de empresários seniores: “Passe por cá uma vez com o seu potencial comprador, depois mostro-lhe tudo e analisamos os números”. Esta abordagem não conduz normalmente ao sucesso. Isto porque muito poucas PME são monopolistas no seu sector, livres das forças do mercado. Pelo contrário, têm de enfrentar diariamente os desafios da concorrência. Isto também se aplica à organização do planeamento das sucessões.

Um empresário deve preparar e executar a transferência da sua empresa de forma tão meticulosa como o desenvolvimento e o lançamento no mercado de um novo produto. Na maioria dos casos, os custos de um apoio estruturado por um consultor com experiência em transacções compensam muitas vezes. Porque com uma mudança de geração bem preparada, muitas das questões do sucessor já estão respondidas de antemão. Este facto acelera o processo de sucessão no seio da família como um todo ou, no caso de uma sucessão fora da família, um potencial comprador para a empresa é encontrado mais rapidamente. A prática mostra que uma boa preparação compensa muitas vezes com avaliações significativamente mais elevadas e, por conseguinte, no caso de uma sucessão externa, com preços de compra viáveis para o trabalho de uma vida de empresário. Para ele, isso deveria valer a pena.