Skutecz­na sprze­daż firm IT

W jaki sposób sprze­daż firm z branży IT kończy się sukce­sem? Przedsię­bi­or­cy cyfro­wi zadają sobie to pytanie dużo wcześ­niej niż inne MŚP. Nasz ekspert Ingo Claus rozma­wiał z iBusi­ness o tym, co decydu­je o udanej sprze­daży firm IT. 

Czy w obecnej sytuac­ji gospodar­c­zej warto sprze­da­wać własny biznes? 

Ogólne warun­ki ekono­mic­z­ne dla sukces­ji przedsię­bi­orstw są obecnie wyjąt­ko­wo dobre: niskie stopy procen­to­we tworzą korzyst­ne środo­wis­ko finan­so­wa­nia. Ponadto, pokole­nie wyżu demogra­ficz­n­ego w Republi­ce Federal­nej Niemiec powoli zaczy­na myśleć o własnej emery­tur­ze. Niektór­zy z nich założy­li bardzo dobrze prospe­ru­jące firmy lub przeję­li je od pokolenia swoich rodziców.

Wielu z tych przedsię­bi­or­ców staje przed wyzwa­niem przeka­za­nia rodzin­n­ego bizne­su następ­ne­mu pokoleniu. Według badania przepro­wad­zo­n­ego przez IFM (Insti­tut für Mittel­stands­for­schung), tylko około 13% wszyst­kich firm rodzin­nych odnosi sukces przy przejściu do trzecie­go pokolenia. Powodów jest wiele: dzieci częściej stawia­ją sobie inne priory­te­ty zawodo­we niż ich rodzice lub nie chcą brać na siebie odpowied­zi­al­ności przedsię­bi­or­cy. A czasa­mi przedsię­bi­or­cy po prostu nie mają dzieci.

Jest bardziej prawdo­po­d­ob­ne, że liczba przedsię­bi­orstw będących następ­ca­mi prawny­mi będzie w przyszłości wzrastać niż maleć. Ze wzglę­du na dobre warun­ki makro­eko­no­mic­z­ne, które panują obecnie w Niemc­zech, istnie­je jeszc­ze więks­ze prawdo­po­do­bieńst­wo, że Niemcy odnotu­ją Brak przedsię­bi­or­ców konfrontowane.

Jakie są najczęst­sze powody sprze­daży firm IT?

Te powody sprze­daży mogą być bardzo różne. Jednym z głównych powodów sprze­daży firm z branży IT jest zabez­piec­ze­nie rozwo­ju przedsię­bi­orst­wa. Szcze­gól­nie sprze­daż inwest­oro­wi strate­gicz­ne­mu tworzy syner­gię lub wnosi know-how niezbęd­ne do stwor­ze­nia dodat­ko­wej przewa­gi konkurencyjnej.

Niedo­bór wykwa­li­fi­kowanych pracow­ni­ków napęd­za sprze­daż firm z sekto­ra IT

Niemcy Sektor IT znajdu­je się obecnie w stanie ciągłych zmian. Niedo­bór wykwa­li­fi­kowanych pracow­ni­ków oznac­za, że wiele firm może rozwi­jać się bardzo powoli, tylko o własnych siłach. Z pewnością nie jest to optymal­ne dla przemysłu, który charak­tery­zu­je się szybkością.

Szcze­gól­nie w nisko­marżo­wych segmentach branży inter­neto­wej i rozwo­ju oprogra­mo­wa­nia od pewnego czasu trwa proces konso­li­dac­ji. W tym proce­sie intere­su­jące, ale mało docho­do­we firmy są przej­mo­wa­ne przez więks­ze przedsię­bi­orst­wa i w ten sposób stają się bardziej docho­do­we. To samo dotyc­zy domów syste­mów IT, które sprze­da­ją całościo­we rozwią­za­nia w zakre­sie sprzę­tu i oprogra­mo­wa­nia. Zinte­gro­wa­ne z więks­zą struk­turą często pozwa­la­ją na osiąg­nięcie znacz­nych efektów synergii.

Drugim ważnym powodem przejęć firm jest z pewnością fakt, że strate­gicz­nie pozyc­jo­no­wa­ne firmy IT są zawsze gotowe do przejęcia innowa­cy­jnych konku­ren­tów. To poszer­za ich własne know-how i bazę klientów.

W przyszłości również w branży IT będzie­my świad­ka­mi sukces­ji jednego lub drugie­go wieku. Są to często firmy założo­ne pod koniec lat dziewięćd­zie­sią­tych, których właści­cie­le po zakońc­ze­niu pracy zawodo­wej zwraca­ją się ku nowym perspektywom.

Jakie opcje i strate­gie są dostęp­ne dla właści­cie­li, którzy myślą o sprze­daży swojego biznesu?

Charak­tery­sty­cz­na dla MSP jest emocjo­nal­na więź właści­cie­li firm z ich przedsię­bi­orst­wem. Nasza codzi­en­na praca pokazu­je, że własne odczu­cia są często najwięks­zą przesz­ko­dą dla przeka­zu­jące­go firmę. Właści­ciel firmy powini­en więc najpierw zadać sobie pytanie: Czy napraw­dę jestem gotowy rozstać się z moją firmą? Czy mam nową wizję, na której reali­zac­ję czekam z niecierp­li­wością? Czy potrze­bu­ję jasnego “cięcia” ze wszyst­ki­mi konse­kwen­c­ja­mi, czy też wolę powol­ne oddziela­nie się w okreś­l­onych wcześ­niej krokach? Dopie­ro po wyjaś­ni­eniu tych ważnych kwestii można opraco­wać konkret­ną strategię.

Dobre przygo­to­wa­nie wspie­ra sprze­daż spółek IT

Sukces­ja firmy jest równie złożo­na jak fundac­ja i dlate­go musi być przygo­to­wa­na i zarządz­a­na jako projekt strate­gicz­ny. W żadnym wypad­ku przedsię­bi­or­cy nie powin­ni ulegać błędne­mu przekona­niu, że sprze­daż firmy można przepro­wad­zić równo­le­gle z codzi­en­ną działal­nością. Sprze­daż firmy powin­na być zapla­no­wa­na tak precy­zy­j­nie, jak duża inwes­ty­c­ja. Z punktu widze­nia nabyw­cy zakup przedsię­bi­orst­wa jest zawsze inwes­ty­c­ją, na którą decydu­je się on wraz z finan­sist­ami na podsta­wie oczeki­wań dotyc­zą­cych przyszłości.

Osobiście zawsze jestem zaskoc­z­o­ny, jak mało uwagi sprze­da­ją­cy poświę­ca­ją przygo­to­wa­niu sprze­daży firmy. Jest to tym bardziej zdumie­wa­jące, że już w tej wczes­nej fazie ustalo­no kurs na sukces projektu. Dobre przygo­to­wa­nie sprze­daży można porównać do dobre­go biznes­pla­nu i już wtedy odpowia­da na wiele pytań, jakie może mieć nabyw­ca na temat firmy i jej pozyc­ji na rynku, a także na dane liczbowe.

Decyz­ja o tym, czy przedsię­bi­orst­wo zosta­nie sprze­da­ne w całości czy tylko w części, czy transak­c­ja zosta­nie przepro­wad­zo­na jako asset deal czy share deal oraz czy właści­ciel przedsię­bi­orst­wa zosta­nie zacho­wa­ny w przyszłości, musi zostać podję­ta w każdym przypad­ku w zależ­ności od projektu. Każdy projekt jest inny. Dlate­go nie można zalecić ogólnej strategii.

Jakie są strate­gie sprze­daży firm IT?

To zależy wyłącz­nie od firmy. Specy­ficz­ny know-how dostaw­cy techno­lo­gii jest intere­su­ją­cy dla wielu inwest­orów strate­gicz­nych. Z kolei dla sklepów inter­neto­wych lub agenc­ji digitalowych ważną rolę odgry­wa często baza klien­tów lub dostęp do rynku. Ostatecz­nie, właści­wą strate­gię sprze­daży firm IT można opraco­wać tylko w konkret­nym projekcie.

W wielu przypad­kach byli właści­cie­le pozosta­ją w firmie po sprze­daży. Kiedy to ma sens?

Często właści­cie­le mogą wnieść znaczą­cy wkład w sukces firmy dzięki swoim sieci­om kontak­tów i specy­ficz­ne­mu know-how nawet po sprze­daży. Z tego powodu, łagod­ne przejście może mieć sens. Dotyc­zy to często młodych, rozwi­ja­ją­cych się firm, które poprzez sprze­daż lub znaczą­cy udział chcą stwor­zyć podsta­wy dla pozytyw­n­ego rozwo­ju przedsię­bi­orst­wa w przyszłości.

Podwó­j­ne przywództ­wo prowad­zi zazwy­c­zaj do problemów

W przypad­ku czyste­go dzied­zic­ze­nia wieku, długa operac­ja równo­le­gła jest raczej kryty­cz­na. Pracow­ni­cy chcą mieć jasno okreś­loną osobę kontakt­ową. Podwó­j­ne przywództ­wo składa­jące się ze “stare­go” i “nowego” prowad­zi zazwy­c­zaj do bardzo prakty­cz­nych proble­mów komuni­ka­cy­jnych między kierow­nict­wem a pracow­ni­ka­mi lub do konflik­tów wewną­trz firmy. Tym samym podwó­j­ne przywództ­wo może mieć znaczą­cy negatyw­ny wpływ na sukces firmy. W takich przypad­kach zaleca się stoso­wa­nie podwó­j­n­ego przywództ­wa przez stosun­kowo krótki, kilku­mie­sięcz­ny okres przejścio­wy. Ostatecz­nie, więks­zość firm można porównać do statku: Na pokład­zie musi być kapitan, który przej­mu­je dowod­ze­nie i odpowied­zi­al­ność, podej­mu­jąc jasne decyzje.

Jak długo po sprze­daży szef powini­en nadal towar­zyszyć swojej firmie jako pracow­nik? Kiedy nadsze­dł czas, aby odejść na dobre?

To zależy wyłącz­nie od transak­c­ji: Jeśli firmy są bardzo zależ­ne od osobo­wości właści­cie­la, sensow­ne jest, aby pozostał on w firmie w dłużs­zym okresie czasu. Można tego dokon­ać np. poprzez umowy o doradzt­wo lub powoła­nie rady dorad­c­zej. W prakty­ce widzi­my, że zwłaszc­za rady dorad­c­ze są bardzo opłacal­ny­mi i skutecz­ny­mi instru­men­ta­mi strate­gicz­n­ego rozwo­ju przedsiębiorstwa.

Z mojego punktu widze­nia jest to trudne, zwłaszc­za w firmach średniej wielkości, gdy starzy i nowi właści­cie­le ponoszą odpowied­zi­al­ność opera­cy­jną równo­le­gle przez kilka lat. Prowad­zi to zwykle do konflik­tów, które zazwy­c­zaj negatyw­nie wpływa­ją na rozwój firmy.

Na ile sensow­ne jest konsul­towa­nie sprze­daży firm IT z dorad­cą? Od jakiej wielkości firmy jest to zdecy­do­wa­nie zalecane? 

Zasad­nic­zo należy wyjaś­nić szereg kwestii podat­ko­wych i prawnych, które wymaga­ją specjal­n­ego doradztwa.

Ponadto, istnie­ją trzy główne korzyści z zaangażo­wa­nia dorad­cy przy sprze­daży firmy:

• Zacho­wa­nie anoni­mo­wości: Dzięki zaangażo­wa­niu konsul­tan­ta zacho­wa­na zosta­je anoni­mo­wość sprze­daw­cy. W więks­zości przypad­ków sprze­daż firmy jest przedsięw­zięciem ściśle tajnym, dlate­go musi być realizowa­na ze szcze­gólną staran­nością i dyskrec­ją. W przeciwnym razie może to zanie­po­koić pracow­ni­ków, dostaw­ców, a nawet klien­tów. Konku­ren­ci często natych­mi­ast wykor­zys­tu­ją tę sytuac­ję. W ten sposób osłabia­ją pozyc­ję firmy w długim okresie. Konsul­tant może potajem­nie sondo­wać rynek w poszu­ki­wa­niu zainte­re­so­wanych stron, tak aby konku­ren­c­ja nie dowied­ziała się od razu o planach. To sprawia, że dorad­ca jest nieocen­io­ny dla firmy, która jest gotowa do sprzedaży.
• Oszczęd­ność czasu i kosztów: Dorad­ca jest w stanie w bardzo krótkim czasie przedsta­wić ofertę firmy dużej liczbie poten­c­jal­nych zainte­re­so­wanych. Ten niepro­por­c­jo­nal­ny wzrost liczby kontak­tów znacz­nie zwięks­za prawdo­po­do­bieńst­wo sukce­su sprze­daży firmy. Pozwa­la to na skróce­nie czasu i kosztów związanych z poszu­ki­wa­niem i identy­fi­ka­c­ją poten­c­jal­nych zainte­re­so­wanych stron.
• Kontro­la proce­su i ułatwia­nie negoc­ja­c­ji: Inne zalety towar­zy­sze­nia konsul­tan­to­wi z prakty­cz­nym doświad­c­ze­niem to rozsąd­na kontro­la proce­su i dyskus­ja zorien­to­wa­na na cel. Dobry dorad­ca przyj­mu­je rolę modera­tora i zajmu­je się ważny­mi potrzeb­a­mi emocjo­nal­ny­mi kupujące­go i sprze­da­jące­go. Szcze­gól­nie w średnich przedsię­bi­orst­wach nie należy lekce­ważyć “pracy tłumac­za” między strona­mi: Bez doświad­c­ze­nia w transak­c­jach, żaden kupują­cy nie powini­en podej­mo­wać się tego zadania samod­ziel­nie. Ponie­waż ryzyko popeł­ni­enia kosztownych błędów i opóźnień czaso­wych znacz­nie wzrasta.

Wywiad jest dłużs­zą wersją wywia­du przepro­wad­zo­n­ego w tle przez Ingo Claus z iBusi­ness. Specjal­ność: “Jak osiągnąć maksi­mum korzyści. Kiedy przedsię­bi­or­cy inter­neto­wi chcą sprze­da­wać” można znaleźć tutaj. (wymaga­na rejestracja).

Wskazów­ki do dalszej lektury:

Bezpłat­ne webina­ri­um na temat sukces­ji przedsiębiorstw

Wywiad: Dobre przygo­to­wa­nie sukces­ji w rodzinie

Komen­tarz: Niero­z­wią­za­ne sprawy sukces­ji firm zagraża­ją nasze­mu dobrobytowi

Koszty sukces­ji przedsię­bi­orst­wa lub fuzji i przejęć

Jak rozpoz­nać renomo­wa­n­ego dorad­cę ds. sprze­daży firm?

Kupno firmy - pierws­za rozmo­wa jest kluczowa

Obsza­ry konflik­tu przy sprze­daży przedsiębiorstwa

Nadchod­zą ogólne warun­ki udanej sukces­ji przedsiębiorstw

Lepsza integrac­ja następ­c­zyń firm!

KfW - Anali­za: Sukces­ja przedsię­bi­orst­wa palącym proble­mem w MŚP