Plano­wa­nie sukces­ji - tworze­nie odpowied­nich warunków

Zanim rozpo­cz­nie się właści­wy proces sprze­daży, koniecz­ne jest dokład­ne plano­wa­nie sukces­ji. Jest to czynnik sukce­su, szcze­gól­nie w przypad­ku poszu­ki­wa­nia rozwią­za­nia sukce­sy­j­n­ego. Tylko wtedy, gdy zosta­nie wykon­a­na szcze­góło­wa i inten­syw­na praca w tym zakre­sie, późnie­js­zy proces sprze­daży zakońc­zy się sukce­sem. Plano­wa­nie sukces­ji powinno być jednym z najważ­nie­js­zych kamie­ni milowych każde­go mandatu.

W kontekście plano­wa­nia sukces­ji należy tu wymie­nić kilka głównych działań. Okazały się one skutecz­ne w prakty­ce. Wiele działań wydaje się oczywis­tych. Dzieje się tak dlate­go, że w wielu przypad­kach do plano­wa­nia nie podchod­zi się z odpowied­nim pozio­mem szczegółowości.

Działa­nia związa­ne z plano­wa­niem sukces­ji są zatem:

• Rozwój i formuło­wa­nie własnej wizji
• Anali­za własnych umiejęt­ności w profi­lu osobistym
• Wymaga­nia dotyc­zące poten­c­jal­nych benefic­jen­tów transferu
• Okreś­le­nie proce­su i ról w ramach projektu kontynuacji

Efektem pracy nad tymi punktami jest dobrze przemyśla­ny i ustruk­tu­ry­zowa­ny plan sukcesji.

Wizja jako element plano­wa­nia sukcesji

Zazwy­c­zaj więks­zość firm ma swoją misję. Wystę­pu­je ona w wielu różnych formach. Wizja firmy musi być kwesti­o­no­wa­na podcz­as proce­su plano­wa­nia. Ponadto należy wypra­co­wać własną wizję osobis­tą przeka­zu­jące­go. Może to odnosić się do jego własnej firmy. Dużą rolę odgry­wa czas jego życia po przeka­za­niu władzy. Jeśli przeka­zu­ją­cy potra­fi sformuło­wać swoją wizję i zapisać ją na piśmie, wiele już zyskał.

• Wizja firmy (Dokąd firma chce zmier­zać? Co chce osiągnąć?)
• Wizja przedsię­bi­or­cy w odnie­si­e­niu do jego firmy (Jak widzi swoją firmę po przeka­za­niu władzy?)
• Wizja przedsię­bi­or­cy w odnie­si­e­niu do jego czasu po przeka­za­niu przedsię­bi­orst­wa (Co chce jeszc­ze osiągnąć? Jak chce sensow­nie wykor­zystać swój czas?).

Własne umiejęt­ności

Znajo­mość własnych możli­wości (i słabości) bardzo pomaga przedsię­bi­or­cy. W ten sposób uczy się on oceniać swoje zacho­wa­nie i może dzięki temu przygo­to­wać korzyst­ne sytuac­je do dyskus­ji i negoc­ja­c­ji. W końcu każdy trans­fe­ro­wiec chce przeka­zać swój życio­wy dorobek z dobrym samopo­c­zu­ciem. Przecen­ia­nie siebie lub nawet niedo­cen­ia­nie swoich możli­wości prowad­zi do strat. Straty mogą być zarów­no emocjo­nal­ne, jak i pieniężne.

Wymogi dotyc­zące przejmującego

Poszu­ki­wa­nie kupca nie powinno stać się szuka­niem igły w stogu siana. Wymaga to dokład­nej anali­zy poten­c­jal­nych nabyw­ców. Dlate­go też niezbęd­ne jest szcze­góło­we opraco­wa­nie parame­trów profi­lu. Dobrym pomysłem okazało się opraco­wa­nie szero­kie­go katalo­gu kryte­riów dla kandy­da­ta do przejęcia w trakcie proce­su plano­wa­nia sukces­ji. Oznac­za to, że opraco­wy­wa­ne są zarów­no pozytyw­ne, jak i negatyw­ne kryte­ria przejęcia.

Plan projektu

Wreszcie, wszyst­kie rozważa­nia dotyc­zące plano­wa­nia sukces­ji kulmi­n­u­ją w jasno skonstruo­wanym planie projektu. Plan zawie­ra infor­mac­je na temat wymaga­nych ram czaso­wych. W rezult­a­cie staje się jasne, od kiedy do kiedy, który kamień milowy musi zostać przepra­co­wa­ny. Na koniec defini­uje się role w projek­cie i przypi­su­je im konkret­ne zadania.

Jeśli plano­wa­nie sukces­ji mieści się w ramach tych kilku punktów, proces ten jest łatwie­js­zy do przepro­wad­ze­nia również dla kupujące­go. W końcu dobre przygo­to­wa­nie ostatecz­nie zwięks­za szansę na udane przeka­za­nie i zabez­piec­ze­nie dorob­ku życia.

Wskazów­ki do dalszej lektury:

Badanie KERN na temat sukces­ji przedsię­bi­orstw w Niemc­zech 2020: dotkli­wy brak następ­ców zagraża przedsię­bi­orst­wom rodzinnym

Sprze­daż bizne­su a sprze­daż nieruchomości

Pułap­ki dorad­c­ze w proce­sie sukces­ji biznesu

Koszty sukces­ji przedsię­bi­orst­wa lub fuzji i przejęć

Sukces­ja firmy: Dlacze­go czysta opłata za sukces utrud­nia poważ­ne doradztwo

Firmy z sekto­ra IT

Czy plan sukces­ji firmy Fielmann w przedsię­bi­orst­wie rodzin­nym jest wzorcowy?

5 najważ­nie­js­zych elemen­tów zesta­wu awary­j­n­ego przedsiębiorcy