Plano­wa­nie sukces­ji w przedsię­bi­orst­wie rodzin­nym - Fielmann jako wzór do naśladowania?

Günther Fielmann, król okularów, przygo­to­wu­je plan sukces­ji w rodzin­nej firmie. Nieco ponad rok temu do zarzą­du firmy o tej samej nazwie dołąc­zył jego 26-letni syn Marc. Mimo wielu przeciwnych zapowied­zi, senior nie rezygnu­je jeszc­ze ze sterów: 77-latek chciał­by jeszc­ze przez trzy lata kiero­wać swoją spółką giełdo­wą zatrud­nia­jącą ponad 17.000 pracow­ni­ków. Czy ten rodzaj sukces­ji firmy w przedsię­bi­orst­wie rodzin­nym jest warian­tem dla niemieckich MŚP? Krótka anali­za Model Fielman­na oraz rekomen­d­ac­je działań dla średnich przedsię­bi­or­ców rodzinnych.

Według danych Federal­n­ego Urzędu Staty­sty­cz­n­ego mężczyź­ni urodze­ni w 1960 roku dożywa­ją 76 lat, a kobie­ty 83 lat. Staty­sty­cz­nie rzecz biorąc, dzisie­j­si 57-letni właści­cie­le firm mają jeszc­ze od 19 do 26 lat na uporząd­ko­wa­ne zorga­ni­zowa­nie swojej sukces­ji w przedsię­bi­orst­wie rodzin­nym. Okres ten znacz­nie się skraca, biorąc pod uwagę okres emerytalny.

Wzras­ta ryzyko sukces­ji awaryjnej

Nie jest tajem­nicą, że ryzyko wystąpi­e­nia niespod­zie­wa­nej sytuac­ji spadko­wej z powodu śmier­ci lub poważ­nej choro­by wzras­ta wraz z wiekiem. Wypadek lub poważ­na choro­ba mogą dosłow­nie zepchnąć właści­cie­la firmy z toru przedsię­bi­or­c­zości, nawet na długo przed osiąg­nięciem wieku emerytalnego.

Z tego powodu przedsię­bi­or­c­zość Nagły przypa­dek wśród najważ­nie­js­zych instru­men­tów ostroż­nościo­wych dla właści­cie­li firm. Jest to jednak również jeden z najbard­ziej zanied­by­wanych środków ostroż­ności. Dzieje się tak dlate­go, że około 70% wszyst­kich przedsię­bi­or­ców nie posia­da żadnych lub posia­da jedynie niewyst­ar­c­za­jące zabez­piec­ze­nie na wypadek sytuac­ji kryzy­so­wej. Jednak staran­nie prowad­zo­na dokument­ac­ja awary­j­na przedsię­bi­or­cy regulu­je podsta­wo­we kwestie związa­ne z sukces­ją bizne­so­wą i osobis­tą. W ten sposób ułatwia sukces­ję bizne­so­wą w firmie rodzin­nej. Obejmu­je to między innymi:

• Przedsta­wi­ciel, z którym przepro­wad­zo­no konsult­ac­je i który wyraził zgodę na Rozpor­ząd­ze­nie zastęp­c­ze oraz pisem­ne Plan awary­j­ny. Nawia­sem mówiąc, nie pomaga ustanowi­e­nie współ­małżon­ka jako pełno­moc­ni­ka. Takie pełno­moc­nict­wo stało­by się nieak­tu­al­ne, gdyby np. małżeńst­wu podcz­as wspól­n­ego wyjaz­du wakacy­j­n­ego coś się stało.
• A Rozpor­ząd­ze­nie w sprawie komitetów dorad­c­zych dla firm zatrud­nia­ją­cych około 15 pracow­ni­ków lub więcej. A Rada Dorad­c­za jest efektywnym koszto­wo instru­men­tem. W ten sposób może on wspierać właści­cie­la firmy w kwesti­ach strate­gicz­nych, a w nagłych przypad­kach w krótkim czasie przejąć zarząd­za­nie opera­cy­j­ne przedsiębiorstwem.
• Jasne Pełno­moc­nict­waNależą do nich prywat­ne pełno­moc­nict­wa i upoważ­ni­enia do prowad­ze­nia rachun­ków firmo­wych i prywat­nych, a także pełno­moc­nict­wo lub proku­ry dla zastępcy.
• Kontrak­ty firmo­we zsynchro­ni­zowa­ne z Wola przedsię­bi­or­cy.
• Inne dokumen­ty, takie jak Przegląd kluczowych partnerów bizne­so­wych, klien­tów lub dostaw­ców. I dość banal­ne: A Lista kluczy i haseł.

Ustale­nie harmo­no­gra­mu sukces­ji w przedsię­bi­orst­wie rodzinnym

Sporząd­ze­nie testa­men­tu zazwy­c­zaj odpowia­da również na pytanie o 3 W zmiany pokolenio­wej: Won Wan Wen przeka­za­ny?

Jeśli w rodzi­nie przedsię­bi­or­cy jest odpowied­ni i chętny do pracy następ­ca, powini­en on w odpowied­nim czasie dołąc­zyć do firmy. Zaleca się opraco­wa­nie harmo­no­gra­mu przeka­za­nia zarząd­za­nia opera­cy­j­n­ego w przedsię­bi­orst­wie oraz przeka­za­nia aktywów. W prakty­ce przeka­za­nie aktywów często nastę­pu­je po przeka­za­niu zarząd­za­nia, ze wzglę­du na stopnio­we przeka­zy­wa­nie udziałów. W tym kontekście zaleca się sporząd­ze­nie Wycena przedsię­bi­orst­wa ilościo­we okreś­le­nie wartości przedsię­bi­orst­wa w masie spadko­wej.

Demogra­fia i dobrze funkc­jo­nu­ją­cy rynek pracy sprawia­ją, że dzieci nie decydu­ją się obecnie na zmianę pokolenio­wą w rodzi­nie. W związ­ku z tym wiele firm rodzin­nych jest już dotknię­tych proble­mem Brak przedsię­bi­or­ców zagrożone.

Zbada­nie wykor­zysta­nia zarząd­za­nia przez strony trzecie

Jeśli firma ma pozostać w rękach rodzi­ny, możli­wą alter­na­ty­wą jest zatrud­ni­e­nie zewnę­trz­n­ego menedżera. Dotyc­zy to szcze­gól­nie sytuac­ji, gdy następ­cy w rodzi­nie są jeszc­ze młodzi, jak w przypad­ku Fielman­na. Doświad­c­z­o­ny menedżer z zewną­trz mógłby wesprzeć juniorów swoim know-how i dać firmie dodat­ko­wy, cenny impuls z zewną­trz. Poszu­ki­wa­nie i wprowad­ze­nie takie­go menedżera spoza rodzi­ny wymaga staran­n­ego plano­wa­nia i trwa zazwy­c­zaj kilka miesięcy.

Kiedy sprze­daż firmy jest wskazana?

Często jednak ani zmiana pokolenio­wa w rodzi­nie, ani skorzysta­nie z usług zewnę­trz­n­ego menedżera nie wchod­zi w grę. Kolejną alter­na­ty­wą jest sprze­daż firmy. Starsi przedsię­bi­or­cy powin­ni przygo­to­wać się na taką ewentu­al­ność już na wczes­nym etapie. W końcu sukces­ja firmy zewnę­trz­nej trwa średnio od dwóch do pięciu lat.

Dlate­go warto, aby przedsię­bi­or­cy już na wczes­nym etapie zaczę­li myśleć o zmianie pokolenio­wej. Po raz pierws­zy przedsię­bi­or­cy powin­ni zacząć myśleć o sukces­ji w firmie rodzin­nej już w wieku 55 lat. Dzieje się tak dlate­go, że w przeci­wieńst­wie do innych projek­tów, sukces­ja bizne­su jest decyz­ją życio­wą, której przygo­to­wa­nie wymaga czasu.

Nasza codzi­en­na prakty­ka dorad­c­za i różne badania pokazu­ją: Późna sprze­daż firmy utrud­nia udaną zmianę kierow­nict­wa. Dwie możli­we przyc­zy­ny to maleją­ca siła innowa­cy­j­na w połąc­ze­niu z rosną­cy­mi zaległościa­mi inwestycyjnymi.

Z tego powodu wczes­ne i staran­ne przygo­to­wa­nie sprze­daży firmy opłaca się w czasach dobrej koniunk­tu­ry. Towar­zy­sze­nie zmianie pałecz­ki przez specja­lis­tów z doświad­c­ze­niem transak­cy­jnym to inwes­ty­c­ja o wysokiej stopie zwrotu. Dzięki swoje­mu doświad­c­ze­niu, kierują się prosto Emocjo­nal­ne sukces­je w bizne­sie zorien­to­wa­ne na cel i identy­fi­ku­jące poten­c­jal­ne konflik­ty na wczes­nym etapie. W ten sposób skraca­ją czas i zmnie­js­za­ją nakła­dy finan­so­we związa­ne z proce­sem oraz oszczęd­za­ją zaangażo­wanym stronom stresu emocjonalnego.

W skrócie: trzy powody przema­wia­jące przeciw­ko modelo­wi Fielman­na jako wzorco­wi do naśla­do­wa­nia dla przedsię­bi­orstw rodzinnych

1. Rosnące ryzyko nieure­gu­lo­wa­n­ego dzied­zic­ze­nia: 77-letni przedsię­bior­ca nie może uwolnić się od ryzyka związa­n­ego z wiekiem. Wobec braku drugie­go pozio­mu zarząd­za­nia model Fielman­na może zagro­zić istni­eniu więks­zości niemieckich przedsię­bi­orstw rodzinnych.
2. Dzied­zic­ze­nie rodzi­ny staje się mniej prawdo­po­d­ob­ne wraz z wiekiem: 50-letnia luka pokolenio­wa jest rzadkością w więks­zości rodzin przedsię­bi­or­ców. Wiele dzieci przedsię­bi­or­ców konty­nu­uje obecnie karierę poza firmą rodzin­ną. Wraz z rosną­cym wiekiem wielu juniorów często nie decydu­je się na przejęcie rodzin­n­ego biznesu.
3. Zarząd­za­nie przez osoby trzecie nie zawsze jest alter­na­ty­wą: Zdecy­do­wa­na więks­zość wszyst­kich firm w Niemc­zech zatrud­nia od 5 do 19 osób. Zwłaszc­za dla tych firm korzysta­nie z usług zewnę­trz­nych menedżerów jest ryzykow­ne, kosztow­ne lub niepraktyczne.

Wskazów­ki do dalszej lektury:

Badanie KERN na temat sukces­ji przedsię­bi­orstw w Niemc­zech 2020: dotkli­wy brak następ­ców zagraża przedsię­bi­orst­wom rodzinnym

Bezpłat­ne semina­ria inter­neto­we na temat sukces­ji przedsiębiorstw

Wywiad: Dobre przygo­to­wa­nie sukces­ji w rodzinie

Prakty­cz­ny przykład udanej sukces­ji przedsię­bi­orst­wa w branży rzemieślniczej

Skutecz­na sprze­daż firm IT

Rosną­ca liczba prognoz sprze­daży firm w Osnabrück

Wzrost sukces­ji przedsię­bi­orstw we wschod­niej Westfa­lii i Bielefeld

Jedna trzecia wszyst­kich zakła­dów rzemieśl­nic­zych w oblic­zu sukces­ji w Grafschaft Bentheim

Koszty sukces­ji przedsię­bi­orst­wa lub fuzji i przejęć

FAQ