Niemieckie Izby Przemysłowo-Handlowe (DIHK) i KfW ostrzegały już w 2014 r. Teraz renomowana firma doradcza EY (dawniej Ernst & Young), we współpracy z Uniwersytetem St. Gallen, również stwierdziła, że przedsiębiorcy rodzinni w krajach niemieckojęzycznych mają problem z młodymi talentami. Dzieje się tak dlatego, że juniorzy boją się wziąć na siebie odpowiedzialność jako następcy w rodzinnej firmie.

Już w 2014 roku Instytut Badań nad MŚP w Bonn stwierdził, że tylko 13% wszystkich firm rodzinnych odnosi sukces przy przejściu do trzeciego pokolenia. Jaki jest tego powód? Niedawno opublikowane badanie dostarcza kilku prawdopodobnych odpowiedzi na to pytanie.

Dla wielu przedsiębiorczych dzieci kariera pracownika z regularnymi godzinami pracy, dochodami i urlopem wydaje się o wiele bardziej atrakcyjna niż kariera przedsiębiorcy pracującego 24/7 w firmie rodzinnej. Często ci młodzi ludzie doświadczyli od swoich rodziców, że firma jest zawsze przy stole jako najmniejsze dziecko i wymaga dużo uwagi. Zwłaszcza w mniejszych i średnich firmach, kolejne pokolenie przedsiębiorców często nie chce tego robić dla siebie. Dzieci studiowały zgodnie ze swoimi upodobaniami, dostały dobrą pracę w dużej firmie, a nawet skończyły jako pracownicy lub urzędnicy w sektorze publicznym.

Co to oznacza dla firm rodzinnych?

Podczas gdy we wcześniejszych latach dziedziczenie było praktycznie regulowane przez urodzenie, model “rodzice i dzieci GmbH” coraz częściej przestaje być stosowany. Zamiast tego, dzisiejsi przedsiębiorcy rodzinni muszą zrobić więcej niż kiedykolwiek, aby zapewnić ciągłość swojego biznesu w obrębie własnej rodziny. Praca perswazyjna, którą należy wykonać w rodzinie, jest zasadniczo porównywalna z wysiłkiem negocjacyjnym wymaganym w przypadku zewnętrznego rozwiązania sukcesyjnego. Wysiłek regulacyjny jest często jeszcze większy.

Ponadto pytanie o przyszłą rentowność modelu biznesowego, a tym samym o przyszłe możliwości zarobkowe, zawsze należało do katalogu pytań stawianych następcy spoza rodziny. Przedsiębiorcy rodzinni będą jednak musieli coraz bardziej przyzwyczajać się do tego, że ich synowie i córki zadają im to samo pytanie. W końcu przyjęcie na siebie odpowiedzialności przedsiębiorcy wiąże się również z podejmowaniem wielu ryzyk. Z punktu widzenia ryzyka, dobrze opłacany pracownik lub urzędnik państwowy śpi spokojniej. Szczególnie w tym kontekście przedsiębiorca musi do dnia przekazania przedsiębiorstwa kwestionować swój model biznesowy, dostosowywać go do aktualnej sytuacji na rynku, a przede wszystkim inwestować w przyszłość swojej firmy.

Komponent emocjonalny jest często niedoceniany

Ponadto komponent emocjonalny odgrywa szczególną rolę, zwłaszcza w przypadku dziedziczenia w rodzinie. Kiedy w firmie rodzinnej następuje zmiana pokoleniowa, z następcą rozmawia nie tylko były właściciel, ale także część pokolenia rodziców wraz z dziećmi. Otwarta komunikacja międzypokoleniowa byłaby tu pożądana, ale nie wszędzie jest praktykowana. Profesjonalni mediatorzy biznesowi pomagają tutaj w rozpoczęciu i utrzymaniu komunikacji w sposób zorientowany na cel. W ten sposób rozpoznają i rozwiązują problemy w komunikacji na wczesnym etapie i chronią lub utrzymują pokój rodzinny. Głównym celem sukcesji w firmie rodzinnej powinno być zachowanie systemu rodzinnego, a następnie zabezpieczenie własności firmy w rodzinie jako cel drugorzędny. W końcu nawet po sukcesji wewnątrzrodzinnej firmy osoby zaangażowane chcą sobie spojrzeć w oczy podczas uroczystości rodzinnych.

Dobre planowanie sukcesji się opłaca

W naszej codziennej praktyce bardzo często doświadczam, że sukcesja jest niedostatecznie zaplanowana i przygotowana. Niejednokrotnie słyszałem od starszych przedsiębiorców: “Wpadnij raz ze swoim potencjalnym kupcem, to ci wszystko pokażę i popatrzymy na liczby”. Takie podejście zazwyczaj nie prowadzi do sukcesu. Dzieje się tak dlatego, że bardzo niewiele MŚP jest monopolistami w swoim sektorze, uwolnionymi od sił rynkowych. Muszą oni raczej codziennie stawiać czoła wyzwaniom konkurencji. Dotyczy to również organizacji planowania sukcesji.

Przedsiębiorca powinien przygotować i przeprowadzić przekazanie swojej firmy równie skrupulatnie, jak opracowanie i wprowadzenie na rynek nowego produktu. W większości przypadków koszty zorganizowanego wsparcia ze strony konsultanta z doświadczeniem transakcyjnym zwracają się wielokrotnie. Ponieważ w przypadku dobrze przygotowanej zmiany pokoleniowej, na wiele pytań następcy znajdziemy już wcześniej odpowiedzi. Przyspiesza to proces sukcesji w obrębie całej rodziny, a w przypadku sukcesji poza rodziną, szybciej znajduje się potencjalny nabywca firmy. Praktyka pokazuje, że dobre przygotowanie często procentuje znacznie wyższymi wycenami, a tym samym - w przypadku sukcesji zewnętrznej - możliwymi do uzyskania cenami nabycia dorobku życia przedsiębiorcy. To powinno być dla niego warte zachodu.