Rola banku w sukces­ji przedsiębiorstw

Corne­lia Roth w rozmo­wie z Rolan­dem Grepp­mair - KERN - Die Nachfolge­spezialisten o roli banku w proce­sie sukcesji

Od jak dawna działa Pan/Pani w dzied­zi­nie sukces­ji przedsiębiorstw?

RG: W KERN-ie od 3 lat i około 1 roku.

Jakie zadania w proce­sie przeka­za­nia przej­mu­je Państ­wa firma?

RG: Towar­zyszy­my proce­som sukces­ji jako facyli­ta­tor­zy proce­su. Jesteś­my prakty­cz­nie urząd­ze­niem nawiga­cy­jnym dla przeka­zu­jące­go lub odbier­ające­go. Zarząd­za­nie sukces­ją to bardzo rozle­gły i wymaga­ją­cy obszar działań, począws­zy od oceny sytuac­ji sukce­sy­j­nej, wyceny firmy i wspar­cia procesów optyma­li­za­cy­jnych, coachin­gu sukces­ji w rodzi­nie, kwali­fi­kowa­n­ego poszu­ki­wa­nia osobo­wości do zakupu. Do tego dochod­zi opraco­wa­nie i modero­wa­nie całego proce­su zmiany generac­ji lub sprze­daży z udziałem doświad­c­z­onych partnerów siecio­wych. Ponadto, wykwa­li­fi­kowa­ne proce­du­ry media­cy­j­ne pomaga­ją w sytuac­jach konflik­towych, jak również wspie­ra­ją w pozys­ki­wa­niu kapitału i opraco­wy­wa­niu planów zabez­piec­ze­nia na wypadek nagłych sytuac­ji kryzysowych.

W jaki sposób klien­ci dowia­du­ją się o KERN?

RG: Nasza obecność na głównych niemieckich giełdach spółek, takich jak DUB czy Nexxt­Ch­an­ge, jest jednym ze sposo­bów, w jaki przychod­zą do nas zainte­re­so­wa­ni. To samo dotyc­zy naszej obecności w Inter­ne­cie. Oprócz wyżej wymien­ionych możli­wości korzysta­my również z osobis­tych kontak­tów z banka­mi i dorad­ca­mi podat­ko­wy­mi, a także z wykła­dów w stowar­zy­sze­niach i izbach gospodar­c­zych. Nie zapom­nieć ? Rekomen­d­ac­je klientów!

Współpra­ca z ekspertami

W jaki sposób współpra­cu­ją Państ­wo z bankiem i innymi partne­r­ami, takimi jak dorad­cy podat­ko­wi czy notariusze?

RG: Sukces­ja przedsię­bi­orst­wa jest sprawą szcze­gól­nie delikat­ną i nie zawsze charak­tery­zu­je się szcze­gól­nie dobrym wskaź­ni­kiem powod­ze­nia. Dwie na trzy sukces­je kończą się niepo­wod­ze­niem. Zauważyły to również banki finan­sujące. Współpra­cu­jąc z profes­jo­na­lis­tą ds. sukces­ji, chcą zapew­nić sukces sukces­ji i dalsze możli­wości dla banku, np. finan­so­wa­nie następ­cy. Jest to, że tak powiem, rozszer­z­o­ny warsz­tat pracy, aby móc zaofe­ro­wać pomoc jako bank również w kwestii dzied­zic­ze­nia. Dlate­go też, gdy towar­zyszy­my poten­c­jal­nym nabyw­com ze strony KERN i gdy chodzi o finan­so­wa­nie ceny zakupu, angażu­je­my banki partner­skie. Dorad­ców podat­ko­wych, prawni­ków, notari­us­zy i ewentu­al­nie dorad­ców ds. dotac­ji postrz­e­gamy i cenimy jako partnerów dyspo­nu­ją­cych facho­wą wiedzą. Rozwią­za­nia są opraco­wy­wa­ne i koordy­no­wa­ne jako zespół projek­to­wy. Nie postrz­e­gamy siebie jako konku­ren­tów ani jako kogoś, kto chce coś komuś odebrać. Nie, my widzi­my siebie jako integra­torów wielu ważnych dyscy­plin w tym złożonym procesie.

Współpra­ca z Bankiem

VR-Bank Mittel­fran­ken West eG nie opraco­wał jeszc­ze strate­gii w tym zakre­sie. Jak przebie­ga dla Państ­wa proces współpra­cy z bankiem?

RG: Wszyst­ko zaczy­na się od tego, że dorad­ca klien­ta korpora­cy­j­n­ego odkry­wa potrze­bę w rozmo­wie z przedsię­bi­or­cą. Jeżeli długie ramy czaso­we sukces­ji są prawi­dło­wo oblic­zo­ne, nadsze­dł czas, aby aktyw­nie zająć się kwestią sukces­ji, gdy właści­ciel osiągnie wiek 55 lat. Bank może dać impuls, uwraż­li­wić na tę kwestię za pomocą mądrych pytań i zaofe­ro­wać pomoc profes­jo­na­lis­ty w tej dzied­zi­nie. Jeśli mandat trafi do dorad­cy sukce­sy­j­n­ego, bank na razie nie ma dostę­pu do infor­mac­ji. Chyba że cedent chce proak­tyw­nie i otwar­cie zaufać bankowi. Jednak w takim proce­sie najważ­nie­js­zym priory­te­tem jest poufność. Z reguły bank musi być przeko­n­a­ny, że już teraz podej­mo­wa­ne są właści­we kroki w celu znale­zi­enia optymal­n­ego scena­ri­us­za sukces­ji. Niektó­re banki chcą czerpać zyski z pośred­nict­wa w udziel­a­niu manda­tów, a inne chcą jedynie zaofe­ro­wać pomoc, ale nie chcą robić z tego intere­su. Jesteś­my otwar­ci na obie opcje. W ramach aktyw­nej współpra­cy obie strony uczest­nic­zą we wspól­nym sukce­sie, np. zaangażo­wa­nie banku w zlece­nie zakupu/finansowanie.

Przygo­to­wa­nie to połowa sukcesu

Z jakim wyprzedze­niem przedsię­bi­or­cy powin­ni zacząć myśleć o przeka­za­niu firmy?

RG: Począws­zy od pierws­zych rozważań, proces taki trwa zwykle 3-5 lat. Jeśli firma zosta­nie sprze­da­na, sam proces sprze­daży trwa co najmniej rok. W wieku 55 lat wielu przedsię­bi­or­ców czuje się jeszc­ze zbyt młodo, aby zajmo­wać się tym tematem, a wtedy często z dnia na dzień trudno jest znaleźć odpowied­nie­go następ­cę ze wzglę­du na wiek. Dotyc­zy to również w szcze­gól­ności “nieprze­w­i­dy­wal­nych sytuac­ji nadzwyczajnych”.

Jaka forma przeka­za­nia jest szcze­gól­nie często wybier­ana przez Państ­wa klientów?

RG: IfM Bonn progno­zu­je na lata 2018 - 2022, że 53% firm z sekto­ra MŚP zosta­nie przeka­zanych w ramach rodzi­ny. Jest to nadal więks­zość trans­ferów, aczkol­wiek z tenden­c­ją spadko­wą. 18% jest przeka­zy­wanych lub sprze­da­wanych pracow­ni­ko­wi, a 29% - co odpowia­da ok. 8.500 przedsię­bi­orst­wom w Bawarii - jest sprze­da­wanych. Odpowia­da to również główne­mu obsza­rowi zasto­so­wa­nia w KERN.

Proce­du­ra doradzt­wa spadkowego

Jak Twoim zdaniem powini­en wyglą­dać “dosko­n­ały proces Doradzt­wo w zakre­sie sukces­ji patrzeć?

RG: Moim zdaniem podsta­wą jest dokona­nie bilan­su i anali­zy sytuac­ji sukce­sy­j­nej, na podsta­wie której można następ­nie opraco­wać “plan general­ny”. Często na pierws­zy plan wysuwa­ją się podat­ki i kwestie prawne, które pomija­ją ważny aspekt emocjo­nal­ny. Moim zdaniem jednak, powin­ny one zawsze służyć optyma­li­zac­ji. W ideal­nym świecie, przedsię­bior­ca jest w pełni w soku jego twórc­zej energii i najpierw wyjaś­nia z partne­r­ami sparin­go­wy­mi, co oznac­zało­by przeka­za­nie jego firmy. Jak wyglą­da czas po tym wydar­zeniu? Czy jest ona pozytyw­na czy negatyw­na? Umiejęt­ność odpuszc­za­nia jest prawd­zi­wą “kluczową kompe­ten­c­ją” dla udanej sukcesji.

Jest to więc kwestia znale­zi­enia odpowied­nie­go następ­cy. Zadając pytanie “Czego potrze­bu­je moja firma?”, uwalnia­my się od wewnę­trz­nych ogranic­zeń rodzin­nych lub własnych ulubio­nych scena­ri­us­zy i mental­nie pozyc­jo­nu­je­my właści­wego lidera firmy dla zrówno­ważo­n­ego modelu bizne­so­wego. Teraz możesz zacząć szukać w rodzi­nie predes­ty­no­wa­n­ego następ­cy. A może pracow­nik lub osoba z zewnątrz?

Rola banku w proce­sie sukcesji

Jaką rolę w Państ­wa opinii odgry­wa bank w temacie sukces­ji bizne­su? Co bank powinien/mógłby tu jeszc­ze zmienić?

RG: Decydu­jące! Bo po dorad­cy podat­ko­wym, to właśnie bank domowy jest blisko przedsię­bi­or­cy. Ale przedsię­bi­or­cy “boją się” również tego, że nie będą w stanie udziel­ić adekwat­nej odpowied­zi na pytanie o sukces­ję. Nie są pewni konse­kwen­c­ji takiej dyskus­ji o ocenach i zacho­wu­ją się ostrożnie.

Rola banku jako inicja­tora w sensie obsłu­gi klien­ta może stanowić cenny wkład dla jego klien­tów. Bank musi wykazać, że regulac­ja dzied­zic­ze­nia jest dla niego ważna w sensie obu tych aspek­tów i że wpływa nie tylko na czynnik ryzyka w ratin­gu. Jest to prakty­cz­nie zabez­piec­ze­nie jutrze­js­ze­go biznesu.

Z punktu widze­nia klien­ta spoty­ka się to często z brakiem zrozu­mi­e­nia i tu zalecam bankom aktywną komuni­ka­c­ję, chętnie przy wspar­ciu KERN jako specja­lis­ty.  

Jakie są Pana zdaniem granice doradzt­wa sukce­sy­j­n­ego w banku?

RG: Limit­em powin­na być wola i wysiłek zapew­ni­enia trwałe­go istni­enia firmy oraz wskaza­nie lub zorga­ni­zowa­nie profes­jo­nal­n­ego wspar­cia. Doradzt­wo sukce­sy­j­ne nie jest pierwot­ną działal­nością banku. Ponadto, banki stoją również przed nastę­pu­ją­cy­mi wyzwaniami:

• Zbyt mała liczba pracow­ni­ków (nie jest celem strate­gicz­nym inwes­t­owa­nie w obszar sukcesji)
• Na pierws­zy plan wysuwa się krótko­ter­mi­no­wa działal­ność bankowa

Przesz­ko­dy w sukces­ji przedsiębiorstw

Gdzie obecnie widzi Pan szcze­gól­ne wyzwa­nia w zakre­sie sukces­ji przedsiębiorstw?

RG: Temat ten, wraz z jego konse­kwen­c­ja­mi gospodar­c­zymi, musi być w znacz­nie więks­zym stopniu wyeks­po­no­wa­ny. Następ­cy w rodzi­nie mają coraz częściej inne plany, a atrak­cy­j­ne przedsię­bi­orst­wa mają coraz mniej poten­c­jal­nych nabyw­ców (zmiany demogra­ficz­ne). Jedno­c­ześ­nie zmiany w sektor­ze MŚP stwarza­ją również możli­wości wzros­tu nieorganicznego.

Co sprawia, że więks­zość sukces­ji bizne­so­wych kończy się niepo­wod­ze­niem lub jakie są najczęst­sze proble­my z sukcesją?

RG: Wymie­nię tylko kilka: Cena zakupu, wiek, poszu­ki­wa­nie odpowied­nie­go następ­cy, sytuac­ja ekono­mic­z­na. Ostatecz­nie jednak to emocje powodu­ją, że dwie na trzy sukces­je kończą się niepo­wod­ze­niem, zwłaszc­za w mniejs­zych firmach.

Co można zrobić, aby zapobiec tym problemom?

RG: Uświa­do­mić sobie to. Jeśli my, ludzie, jesteś­my już istota­mi złożony­mi, to przedsię­bi­or­cy rodzin­ni są nimi jeszc­ze bardziej. W końcu to oni repre­zen­tu­ją rodzinę, firmę i w końcu kapitał w jednej osobie. W rodzi­nie dużą rolę odgry­wa­ją takie wartości jak przyna­leż­ność, bezpiec­zeńst­wo, miłość i uznanie. Wartości w firmie to raczej wydaj­ność, sukces, maksy­m­a­li­zac­ja zysku itp. Kapitał jest wyrazem siły i asertyw­ności w firmie.

Przy przeka­zy­wa­niu syna lub córki zawsze pojawia się pytanie: kto z kim tak napraw­dę rozma­wia? Przedsię­bior­ca z dzieckiem? Następ­ca z ojcem lub matką?

Nie inaczej jest w przypad­ku sprze­daży firmy i przeka­za­nia jej podmio­to­wi zewnę­trz­ne­mu. Dlate­go też rozwią­zy­wa­nie konflik­tów (mediac­ja) jest uznanym i sprawd­zonym w prakty­ce sposo­bem rozwią­zy­wa­nia konflik­tów w proce­sie sukces­ji z prawdo­po­do­bieńst­wem 90%.

Ponadto we wszyst­kich kwesti­ach dzied­zic­ze­nia pomoc­ne jest skorzysta­nie w odpowied­nim czasie z pomocy partnera/eksperta na wysokości oczu.

Przygo­to­wa­nie się na niespod­zie­wa­ne zdarzenia

Czy w tym kontekście przygo­to­wu­je­cie również firmy na sytuac­je kryzy­so­we? (np. nagła śmierć przedsiębiorcy)

RG: JAW trakcie naszych prac dorad­c­zych wyraź­nie wskazu­je­my na taką potrze­bę i chętnie się nią zajmujemy.

Jeśli tak, to co według Ciebie jest szcze­gól­nie ważne?

RGCzy plany emery­tal­ne na wypadek nagłych wypad­ków są prawnie uzasad­nio­ne i czy są zawsze aktua­lizowa­ne lub dosto­so­wy­wa­ne do danej sytuacji.

Czy może mi Pan udostęp­nić materiały na ten temat? Czy masz dla mnie jakieś rekomen­d­ac­je literackie?

RG: Z przyjem­nością nasz e-book

Bardzo dzięku­ję za wywiad!

Corne­lia Roth

jako część pracy licen­c­ja­ckiej dla VR-Bank Mittel­fran­ken West eG

Wskazów­ki do dalszej lektury:

Wywiad: Dobre przygo­to­wa­nie sukces­ji w rodzinie

Wywiad z Ingo Clausem: Sprze­daż firmy w 7 krokach

Quick­check: Czy mój bank może pomóc w sukces­ji firmy?

Wybór optymal­n­ego modelu następcy

Kredyt na rozpo­c­zęcie działal­ności w LfA Förder­bank Bayern również na sukces­ję przedsiębiorstwa

---