Biznesmeni przy stole konferencyjnym za symbolem myślącej głowy

Alter­na­tyw­ne rozwią­za­nia w negoc­ja­c­jach dotyc­zą­cych transakcji

W negoc­ja­c­jach transak­cy­jnych naturą rzeczy jest to, że każda z zaangażo­wanych stron chce osiągnąć jak najleps­zy wynik dla siebie lub klien­ta. W prakty­ce okazu­je się, że jedna strona rzadko może zrealizować 100% swoich pomysłów przy stole negoc­ja­cy­jnym. Dobre przygo­to­wa­nie ma zatem zasad­nic­ze znaczenie.

Na stronie Transak­c­je korpora­cy­j­ne wird in fast allen Prozess­ab­schnit­ten verhan­delt. Bereits in einer sehr frühen Phase geht es oft um Kleinig­kei­ten in der Vertrau­lich­keits­er­klä­rung. Erst in der Folge wird ein Unter­neh­mens­ex­po­sé versen­det. Der größte Berg liegt dabei regel­mä­ßig bei der Verhand­lung der Kaufver­trag­pa­ra­me­ter vor den Partei­en. Viele Punkte müssen rechts- und zukunfts­si­cher für alle Betei­lig­ten fixiert werden – Kaufpreis, Auszah­lungs­mo­da­li­tä­ten, Garan­tien, etc. Eine anstren­gen­de, stres­si­ge und zeitauf­wen­di­ge Phase für alle.

Brak przygo­to­wa­nia ma fatal­ne skutki

Ci, którzy przys­tę­pu­ją do tych rund nieprzy­go­to­wa­ni, będą w konse­kwen­c­ji zawierać więcej kompro­misów niż to koniecz­ne. Zwłaszc­za, że przy stole negoc­ja­cy­jnym siedzą (miejmy nadzie­ję) doświad­c­ze­ni dorad­cy o wysokim stopniu profes­jo­na­liz­mu. W zasad­zie każda ze stron negoc­ja­c­ji powin­na zakła­dać, że druga strona jest dobrze przygo­to­wa­na. Brak lub słabe przygo­to­wa­nie oznac­za w konse­kwen­c­ji wiele kompro­misów: Ponie­waż łańcuch argumen­tów przygo­to­wa­nej strony będzie często ważnie­js­zy i bardziej rozstrzy­ga­ją­cy. W takich sytuac­jach często dochod­zi do napięć emocjo­nal­nych: Przeka­zu­ją­cy przedsię­bior­ca czuje się zaskoczony.

Jak przygo­to­wać się do negoc­ja­c­ji transakcji?

Na pytanie o optymal­ne przygo­to­wa­nie nie da się odpowied­zieć w sposób ogólny: ponie­waż wszyst­kie negoc­ja­c­je transak­cy­j­ne są inne i mają unikal­ne korze­nie. Istnie­je jednak kilka podsta­wo­wych zasad, których należy przestrzegać.

Każdy, kto chce sprze­dać swój biznes, powini­en najpierw jasno okreś­lić swoje prawd­zi­we cele. W pierw­s­zej rozmo­wie często wspomi­na się o celu, jakim jest jak najwyżs­za cena zakupu. Zamiast tego, w dalszym proce­sie często krysta­li­zu­ją się rzeczy­wis­te cele przedsię­bi­or­cy. Może to być doceni­e­nie dorob­ku życia, troska o zacho­wa­nie stwor­z­onych miejsc pracy lub inne cele, które na począt­ku nie są oczywiste.

Po okreś­le­niu celów, następ­nym krokiem jest opraco­wa­nie możli­wych alter­na­tyw. Ponie­waż przewar­tościo­wa­nie może iść w wielu kierun­kach. Ogranic­ze­nie w sposo­bie myśle­nia nie ma sensu. Przedsię­bior­ca powini­en mieć swobo­dę rozważe­nia wszyst­kich możliwości.

Alter­na­ty­wy i opcje

Najbard­ziej oczywis­tym alter­na­tywnym sposo­bem poszu­ki­wa­nia są orient­a­cy­j­ne oferty poten­c­jal­nych nabyw­ców. Gdy przedsię­bior­ca wypra­cu­je swojego fawory­ta, może ewentu­al­nie oprzeć się na ofertach innych poten­c­jal­nych nabyw­ców. Jest to komfor­to­wa sytuac­ja, która nie zawsze ma miejsce.

Ale wybór ofert to tylko niewiel­ka część możli­wości. Sprze­daw­ca musi zadać sobie pytanie, co stanie się z nim i z firmą, jeśli nie dojdzie do sprze­daży. Czy wynagrad­za­ny dyrek­tor zarząd­za­ją­cy może nadal prowad­zić przedsię­bi­orst­wo? Czy istnie­je możli­wość wykupu menedżer­skie­go w firmie? Czy możli­wa jest sprze­daż tylko części przedsię­bi­orst­wa w ramach transak­c­ji typu “carve-out” lub “asset deal”?

To tylko niektó­re z pytań, na które należy odpowied­zieć w kontekście dobre­go przygo­to­wa­nia transak­c­ji. Warto się postarać, bo w końcu często stawką jest dorobek życia przedsiębiorcy.

Wskazów­ki do dalszej lektury:

Sprze­daż bizne­su a sprze­daż nieruchomości

Pułap­ki dorad­c­ze w proce­sie sukces­ji biznesu

Koszty sukces­ji przedsię­bi­orst­wa lub fuzji i przejęć

Jak rozpoz­nać renomo­wa­n­ego dorad­cę ds. sprze­daży firm?

Sprze­daż firmy z branży IT

Wzrost liczby sukces­ji przedsię­bi­orstw we wschod­niej Westfa­lii i Bielefeld

Kryty­cz­na sytuac­ja w zakre­sie sukces­ji w NRW

5 najważ­nie­js­zych elemen­tów zesta­wu awary­j­n­ego przedsiębiorcy